|
Ügyes árpolitikával szorosabb kapcsolat a vevőkkel
1999. 4. szám
Mindenki ismeri azokat a marketing módszereket, amelyekkel a cégek közvetlenül a vevőket célozzák meg, igyekezvén magukhoz csalogatni és megtartani őket. Többeket meglephet az a tény, hogy az árképzés is hathatós eszköze lehet a vevőkhöz fűződő szorosabb kapcsolat kialakításának. Sok vállalat ügyesen szabott áraival, árgaranciáival vagy speciális szerződések kötésével tette biztossá, tartóssá és szorossá kapcsolatát a vevőivel. A szerzők leírják a legfontosabb módszereket, tanulságos példákat ismertetnek, rámutatva a mindenkori lehetőségekre és a leselkedő veszélyekre.
Vállalatokra irányuló marketing: mit értékelnek a vevők?
2000. 1. szám
Hogyan határozzuk meg termékeink, illetve szolgáltatásaink vevői értékét? Képesek vagyunk-e egyáltalán megmérni? Feltűnően kevés vállalkozás tud válaszolni ezekre a kérdésekre, pedig talán sohasem volt még fontosabb egy cég számára, hogy meghatározza, mennyit ér egy-egy terméke vagy szolgáltatása vásárlói számára. A cikk szerzői szerint vevői értékmodellnek nevezett módszer bevezetésével és használatával a szállítók képesek lesznek arra, hogy első kézből szerezzenek információt vevőikről. Ezeknek az értékeléseknek a segítségével a szállítók megértik, hogy valójában mit is jelent az érték fogalma, és képesek lesznek kihasználni a benne rejlő előnyöket vevőik javára. Az értékeken alapuló üzleti tevékenység lehetőséget nyújt a vállalatok számára, hogy a vásárlókért tett erőfeszítéseik méltányosan megtérüljenek.
A kereskedelmi márkák újkeletű vonzereje
2000. 2. szám
A fogyasztási cikkeket gyártó legtöbb cég szemében a kereskedelmi márkajelű termékek csupán olcsó utánzatok. A kiskereskedők növekvő piaci ereje és igényessége azonban megváltoztatta ezt a helyzetet: a gyártócégekkel együtt dolgozzák ki, hogy milyen új kereskedelmi márkájú termékeket vezessenek be a piacra, amelyek minősége ugyanolyan vagy jobb, mint az ismert márkatermékeké. Ezek az ún. prémium kereskedelmi márkák kedvezőbb árréssel, nagyobb haszonnal adhatók el, mint a hagyományos kereskedelmi márkák, a gyártóknak pedig alacsony kockázatú lehetőséget kínálnak új termékkategóriák piaci kipróbálására. A kereskedelmi márkák segíthetnek a gyártóknak abban, hogy megőrizzék piaci részesedésüket egy adott kategóriában azokban az esetekben, amikor fel kívánják emelni ismert márkatermékeik árát. De segíthetnek a nem piacvezető termelőknek is abban, hogy egy-egy termékkategóriában növeljék piaci részesedésüket.
Amit a high-tech menedzsereknek tudniuk kell a márkákról
2000. 3. szám
Mi hoz sikert a high-tech piacon? Sok menedzser szerint az, ha a terméket a legjobb teljesítmény mellett a legolcsóbb áron kínálják. De a legtöbben tisztában vannak vele, hogy az ár és a teljesítmény csupán a piacra jutás záloga, de nem ezeken múlik a vállalkozás sikere. Az egyik megkülönböztető tényező a márkamenedzsment lehet. Az erős márka kialakítása nem intézhető el csupán egy kampánnyal vagy szlogennel, hanem sokkal többet kíván: a fogyasztóknak szánt megígért érték megértését és megtartását. Az erős márka öt lépésben építhető fel. Az első két lépésben meghatározzuk a márka kézzelfogható termékjellemzőit, amelyek a márkanevet és a fogyasztók által érzékelt előnyöket hordozzák. A másik három lépésben a high-tech menedzserek a termék pszichológiai és érzelmi előnyeit mérlegelik: mit takar az érték fogalma a tipikus hűséges vásárló számára, és végső soron mi a márka alapvető, időtlen lényege és jellege.
Kontextuális marketing: a valódi üzlet az interneten
2002. 1. szám
Szembe kell néznünk azzal a kellemetlen ténnyel, hogy az internet a legtöbb vállalat számára negatív következményekkel járt - többnyire azért, mert az internetes kereskedelem domináns modellje, a cél-honlap, nem felel meg a vállalatok vagy a vásárlóik követelményeinek. A legtöbb fogyasztási cikket gyártó vállalat nem kínál elég értéket vagy dinamikus információt ahhoz, hogy a vásárlók visszatérjenek, és megadják a honlap jövedelmezővé tételéhez szükséges személyes információkat.
David Kenny és John F. Marshall cikkükben azt tanácsolják, a vállalatok szabaduljanak meg attól a kényszerképzettől, hogy a honlap egyenlő az internet-stratégiával. Ahelyett, hogy célállomásokat hoznak létre, és várják, hogy az emberek felkeressék őket, az internet hatalmának és elérésének kiaknázásával maguk juttassák el a testre szabott üzeneteket és információkat a vásárlókhoz. A vállalatoknak a szerzők szóhasználatával „kontextuális eladókká" kell válniuk.
A szájreklám ereje
2002. 1. szám
A szájreklám (word-of-mouth) egyre fontosabb tényezővé válik, ismeretlen termékeknél is szép kereskedelmi sikert eredményezhet. A marketingmenedzserek többsége az alábbi öt tévhit rabja: csak a botránykeltő vagy újdonságszámba menő termékek válnak beszédtémává-; a szájreklám magától indul útjára; a vállalat legjobb vásárlói a legalkalmasabbak a szájreklám beindítására; ahhoz, hogy a szájreklámból hasznot húzz, elsőként és gyorsan kell reagálnod; a szájreklám beindításához szükség van a médiára és a reklámokra. A globalizáció terjedésével és a márkák szaporodásával a szájreklám domináns tényezővé válhat a piacok formálódásában. A vállalatoknak végül két lehetőségük marad: vagy ők irányítják a szájreklámot, vagy a szájreklám irányítja őket.
A vállalati márkát támogató stratégiai sztárok
2002. 2. szám
A Disneyhez és a Microsofthoz hasonló óriások ahelyett, hogy marketing költségvetésüket egyedi termékek márkázására fordítanák, inkább a termékpaletta egészét átfogó arculatot népszerűsítenek. Az erős vállalati márkához három ún. stratégiai sztárt kell felsorakoztatni: jövőképet, kultúrát és arculatot. A vállalati márka hathatós kiépítéséhez fel kell mérni, hogy a stratégiai csillagok hol lógnak ki a sorból. Ehhez a felméréshez a szerzők egy sor diagnosztikai kérdést ajánlanak.
A bérezés egyszerűbb módja
2002. 3. szám
Manapság a tanácsadó cégek partnereit annak alapján fizetik, hogy mekkora számlákat kasszíroznak be az ügyfeleiktől, és milyen ügyesen csalogatják be az új ügyfeleket. Az Egon Zehnder International-nél azonban egy „idejétmúlt” fizetési módszerhez ragaszkodnak: a partneri alapfizetések mellett a cég a nyereség egy részét egyenlő arányban osztja fel a partnerek között, a nyereség másik részének felosztását pedig kizárólag a partneri viszonyban eltöltött idő határozza meg. A cég mégis kiváló tanácsadókat vonz soraiba, és a cserélődési arány is alacsony, mert ez a fajta díjazás arra sarkallja őket, hogy csapatjátékosokat vegyenek fel – olyan tanácsadókat, akiknek nagyobb örömöt okoz, ha a csoport sikeres, mint ha maguk jutnak előre. A szenioritáson alapuló rendszerük miatt olyan embereket kell találniuk, akik hosszú távon kívánnak a cégnél maradni.
Nem mindennapi újonctábor
2002. 3. szám
Manapság sok vállalat újonctáborokat szervez, amelyek segítségével az új belépők könnyebben kezdhetik el tevékenységüket a vállalatnál. A Trilogynál valami egészen másfajta programot találtak ki, és annyira fontosnak tartják, hogy a vezérigazgató és a vállalat csúcsszintű igazgatói elnökölnek rajta az év hat hónapjában. Ezek a csúcsszintű igazgatók a vállalatra vonatkozó stratégiai gondolkodásukat fejlesztik, amikor eldöntik, mit is tanítsanak az újonnan felvetteknek az egyes turnusokban. Az új belépők által kidolgozott innovatív ötleteket véleményezve a Trilogy legfőbb mozgatórugójává teszik az újonctábort. A vállalat emelkedő csillagzatú műszaki szakembereit bízzák meg az újoncok mentorálásával, így segítve a csúcsvezetőség újabb generációjának kifejlődését. A szervezet vezetői ugyanúgy tanulnak az új belépőktől, mint az új belépők a vezetőktől.
A marketing hozamának javítása kísérletező tervezéssel
2002. 4. szám
A vásárlókhoz nap mint nap több ezer marketingüzenet - televíziós reklámok, telefonos ajánlatok, szupermarket-szórólapok, internetes monitorszéli reklámok - jut el. Az üzenetek többsége azonban nem ér célba, vagy nem sikerül kiváltania a kívánt reakciót: a termék vagy szolgáltatás megvásárlását. A vállalatok számára nagyon nehéz meghatározni a vásárlók viselkedésének mozgatórugóit, főként azért, mert a stimulusoknak rengeteg lehetséges kombinációja létezik.
A cikkben Eric Almquist és Gordon Wyner tanácsadók elmagyarázzák, hogy bár a marketing mindig is kreatív terület volt, egy tudományos megközelítés alkalmazása még könnyebbé - és költségszempontból eredményesebbé - teheti a vállalatok számára a megfelelő vásárlók megcélzását. A más területeken régóta alkalmazott statisztikai módszerek lehetővé teszik a stimulusok hatásának előrejelzését úgy, hogy ehhez elég néhány vizsgálat.
A szerzők először egy kitalált céget, a Biz Ware-t használják példaként annak bemutatására, hogy a vállalatok miként rendezhetik táblázatba a marketingüzenet jellemzőinek (vagy változóinak) egy kombinációját, és ezen jellemzők szintjeit (vagy variációit). Ezt követően bemutatják, milyen eredményre jutottak a Crayolánál, ahol kísérlettervezést alkalmaztak a vállalat e-mailes marketingkampányának vizsgálatára.
Tekintsen márkáira vevői szemmel!
2002. 4. szám
A Subaru egy L. L. Bean furgont forgalmaz. A Dell Microsoft- és Intel-logóval látja el a számítógépeit. A különböző vállalatok márkáinak ilyen jellegű összefonódása mára mindennapossá vált. A márkamenedzsment egyik központi eszköze - a portfóliómapping - azonban nem tartotta az ütemet a piactér változásaival. A hagyományos portfóliótérképek többsége csak a vállalat tulajdonában lévő márkákat tartalmazza a szervezeti vonalak mentén elrendezve, és nem veszi figyelembe, hogy a márkák milyen hatást gyakorolnak a vásárlók percepcióira. A cikkben a szerzők bemutatnak egy új mappingeszközt - a márkaportfólió-molekulát -, amelynek segítségével kiderül, milyennek látják valójában a márkákat a vásárlók. A márkaportfólió-molekula magában foglalja mindazokat a márkákat, amelyek szerepet kapnak a vásárlók döntéseiben, függetlenül attól, hogy a vállalat tulajdonában vannak-e vagy sem.
A márkaportfólió-molekula létrehozásához első lépésként meg kell határozni, mely márkákat foglalja magában. A második lépés a márkák kategorizálása. Az utolsó lépés a molekula megtervezése egy 3D modellező program segítségével vagy rajzban. Az egyes márkák atomok formájában jelennek meg, és az elrendezésük a vásárlókban kialakult képet tükrözi. Az eszköz haszna abban rejlik, hogy képes a vásárlók döntéseit befolyásoló számtalan erő grafikus ábrázolására - és ezáltal új megvilágításba helyezi a márkastratégiát.
Piacorientáció, mi más?
2002. 4. szám
A cikk szerzője marketingszempontból vizsgálja a vállalati piaci alkalmazkodás változását. Alapvetően megválaszolandó kérdése, hogy a közgazdászok számára olyan triviálisan hangzó piacorientáció egy jelszó, divatos jelző-e vagy a vállalati menedzserek számára is használható, értékteremtő fogalom? Egy lazán definiált vállalati kultúra részét ké pezi-e avagy számszerűsíthető, operacionalizálható és forintokban is kifejezhető kategória? Leegyszerűsítve a profitorientált vállalatok nyelvére a témát, nagyobb lesz-e azáltal a vállalat nyeresége, ha növeli a piacorientációját?
A piacorientáció fogalmát amerikai marketingkutatók vették alapos vizsgálat alá a 90-es években, de igazi haszonélvezői a feltörekvő országok menedzserei lehetnek, akik a vállalkozásaik sikerességét nagy valószínűséggel köthetik ezen mutató alakulásához. A szerző szerint azonban a jövőben sikerekkel kecsegtethet a piacorientáció alkalmazása mindazokban a - döntően szolgáltató - ágazatokban is (pl. egészségügy, oktatás, közszolgálat stb.), ahol még a fejlett piacgazdaságokban is megkérdőjelezték(ik) a piac és a marketing alkalmazását.
Három kérdés, amelyet fel kell tennünk a márkánkról
2003. 3. szám
A márkák pozicionálásáért felelôs emberek hagyományosan a különbségekre, a megkülönböztetô jellemzôkre, azaz azokra az előnyökre összpontosítottak, amelyek az egyes márkákat
a konkurenciától elválasztják. Csakhogy a hasonlóságok is ugyanilyen fontosak..
Optimális marketing
2004. 2. szám
A Samsung évente egymilliárd dollárt fordít marketingre. Ez a cikk arról szól, honnan tudják, hogy minden egyes dollárjukat a célnak megfelelôen koltötték-e el.
Ügyeljünk az árazással kapcsolatos jelzésekre!
2004. 2. szám
Válaszoljon gyorsan, mennyi lenne a jó ár egy kis poharas joghurtért, egy négyes csomag 35 mm-es filmért, vagy egy kombinált video/DVD lejátszóért!
Értékteremtés - értékmenedzsment
2004. 2. szám
A globalizálódó világban olyan gazdasági paradigmaváltás megy végbe, amelyhez a vállalatok tudatos értékorientáció alapján alkalmazkodhatnak.
Globális márkák versengése
2005. 1-2. szám
Ha valamilyen márkát világszerte reklámoznak, már maga ez a tény a termékek kiváló minôségét sugallja – és természetesen a név kötelez. A globális elérhetôség értékének maximalizálása érdekében a cégeknek mindkét szempontot menedzselniük kell.
Fogyasztóközpontú márkamenedzsment
2005. 1-2. szám
A márkák szolgálják a fogyasztókat, nem pedig fordítva. De a márkák mai menedzselésébôl ez nem derül ki.
Globális márkák versengése
Marketing/reklám különszám
Ha valamilyen márkát világszerte reklámoznak, már maga ez a tény a termékek kiváló minőségét sugallja – és természetesen a név kötelez. A globális elérhetőség értékének maximalizálása érdekében a cégeknek mindkét szempontot menedzselniük kell.
Rózsaszín bombázó
Marketing/reklám különszám
Tavaly májusban egy csapással magentába borult az ország a piacvezető mobilszolgáltató márkanévváltásával. A nyomás fokozódik: májustól a „T-márkákkal” Totális Támadást indít a Deutsche Telecom a magyar piacon. Agyő Westel, Matáv, Axelero – új játékosok a pályán: T-Mobile, T-Com, T-Online. Elemzés a tavalyi év nagy dobásáról és piaci jóslatok.
A szájreklám ereje
Marketing/reklám különszám
A szájreklám egyre fontosabb tényezővé válik, ismeretlen termékeket látványos kereskedelmi sikerre vihet. Az emberek közötti személyes kommunikáció erejének kiaknázásához azonban a vállalatoknak le kell számolniuk öt közkeletű mítosszal.
Fogyasztóközpontú márkamenedzsment
Marketing/reklám különszám
A márkák szolgálják a fogyasztókat, nem pedig fordítva. De a márkák mai menedzseléséből ez nem derül ki.
Törekvés a vevőközpontúságra
Marketing/reklám különszám
Minden vállalat szeretne közel kerülni fogyasztóihoz, ám tettek nélkül az elhatározás önmagában kevés. Egy új kutatás a fogyasztóközpontúsághoz vezető utat négy szakaszra osztja, és meghatározza az egyik szakaszból a másikba jutáshoz szükséges szervezeti átalakításokat.
Hogyan működhet együtt a marketing a K+F- fel a termékfejlesztésben?
Marketing/reklám különszám
A menedzsment a jól megválasztott formális mechanizmusokkal szűkítheti az integrációs rést, de a probléma gyökere a kulturális távolságban keresendő.
Karcsúsított fogyasztás
Marketing/reklám különszám
A lean production (a karcsúsított gyártás) elve átalakította a gyártási folyamatokat. Ideje, hogy elgondolkodjunk a karcsúsítás elvének alkalmazhatóságáról a fogyasztásban is. A vállalatok óriási nyereségre tehetnek szert, ha vevôik idejét és ráfordításait csökkentik azzal, hogy pontosan azt szállítják, akkor és ott, amit és ahogyan a vevő igényli.
Exkluzív minőség – avagy elérhető ár?
Marketing/reklám különszám
Felesleges árukészletével a nyakán, a Neptune Gourmet Seafood azzal a gondolattal játszik, hogy egy második, kevésbé drága termékcsaládot dobjon piacra. De ha a Neptune bármire képes azért, hogy a csúcson maradjon, riválisai árleszorítással reagálhatnak, és az új termék végül lehet, hogy felfalja a régit.
Hogyan hozhatjuk ki a legtöbbet vásárlóinkból?
2005. 3. szám
A stabil, egészséges növekedés a vásárlók illetve ügyfelek jövedelmezőségétől függ, nem pusztán létszámuktól vagy hűségüktől. Az új technikák lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy marketing célú dollárjaikat pontosan oda összpontosítsák, ahol nyereség jelentkezik.
Hozzuk be a fogyasztókat az igazgatósági tanácsterembe!
2005. 3. szám
Az igazgatóságok tagjai legtöbbször nincsenek tisztában vállalatuk marketingstratégiájával. Menedzsmentjelentések segítségével azonban figyelemmel kísérhetik ezt a fontos területet.
Kapcsolati marketing, avagy a marketing sikere a vevőkapcsolatokban gyökerezik
2005. 3. szám
A vállalatoknak stratégiai szövetséget kell kötniük vevőikkel, ha a megváltozott, a vásárlók által irányított marketingkörülmények között is meg akarnak maradni a piacon.
Jól működő egészségügy: Értékteremtő szolgáltatások szabályozott versenye, vagy írányított betegellátás
2005. 9. szám
Ma a forrásokért folyik a verseny az egészségügyben. A pozitív
összegű verseny feltételeit kell megteremteni.
A verseny újradefiniálása az egészségügyben
2005. 9. szám
A rossz verseny súlyos problémákat okozott
az amerikai egészségügyi rendszerben. A jó verseny
helyrehozhatja ezeket.
Élő márka létrehozása
2005. 9. szám
Minden vállalat képes kiemelkedő szolgáltatást nyújtani
a vevőknek – még azok a kiskereskedelmi üzletek is, ahol
az alacsony fizetések és a nagy forgalom problémát okozhatnak
ezen a téren. Ennek titka az alkalmazottak és a márka közötti
szoros kötelék.
Kitörés a termék életciklusából
2005. 9. szám
A termék életciklusában semmi sem elkerülhetetlen. A marketingszakemberek
a terméktípusok közötti határok újradefiniálásával bármikor
meg tudják szakítani a ciklust. A folyamat során megfiatalítják
a kategóriákat, és teljesen új piacokat teremtenek.
A lojalitás megteremtése az üzleti piacokon
2006. 2. szám
Az üzleti piacokon óriási előny a vásárlói lojalitás – de kiépítéséhez és fenntartásához a fogyasztói piacokon szokásos gyakorlatoktól eltérő módszerekre van szükség.
Megfelelő üzenet a megfelelő pillanatban
2006. 4. szám
A kapcsolati marketing továbbfejlődése révén folyamatos párbeszéd alakul ki a vásárlókkal, lehetővé téve számukra, hogy akkor és azt hallják, amikor és amire szükségük van.
Defenzív marketing - Hogyan védheti meg a pozícióját egy erős helyi koncessziós társaság?
2006. 5. szám
Az ausztrál Telstra telefontársaság – a piaci liberalizációval szembesülve – új marketingstratégiával tompította egy potenciálisan erőteljes új versenytárs támadását.
A marketing hibás gyakorlata - az ok és a gyógymód
2006. 6. szám
A marketingigazgatók túl nagy jelentőséget tulajdonítanak az egyre aprólékosabb demográfiai szegmenseknek és az egyre kevésbé jelentős termékbővítésnek. Ehelyett inkább azt kellene kitalálniuk, hogy a vevők milyen problémát szeretnének megoldani az adott termék megvásárlásával. Ezek a problémák mutatják meg az utat az igazán hasznos termékekhez – és a valódi innovációhoz.
Marketingdöntések az Internet világában
2006. 9. szám
A 21. század új kihívások elé állítja a gazdasági és az akadémiai szféra szakembereit a környezet impulzusaira adandó gyors, releváns válaszok kikényszerítésével.
Utazás a kínai fogyasztó koponyája körül
2006. 9. szám
A Gallup Intézet az elmúlt évtizedben felmérést készített a kínai emberekről, egyrészt mint fogyasztókról, másrészt mint fogyasztói cikkeket gyártó vállalatok alkalmazottairól. Az adatok egyedülálló képet nyújtanak a fogyasztói attitűdök változásáról, a piaci lehetőségekről és a menedzsment számára adódó kihívásokról.
A piacszegmentáció újrafelfedezése
2006. 9. szám
A pszichográfiai ismérvek alapján manapság megvalósított piacszegmentáció többnyire nem más, mint költséges elhajlás a módszer eredeti és igazi céljától – felkutatni azokat a fogyasztókat, akiknek megváltoztatható szokásaik vagy kiszolgálásra váró igényeik vannak.
Mit, mikor és kinek adjunk el
2006. 11. szám
A vevői magatartás előrejelzése olyannyira nehéz feladat, hogy a vállalatok milliókat költenek az ügyfelek vásárlásra ösztönzésére és magukhoz vonzására. Cikkünk olyan módszert mutat be, amely a rendelkezésre álló adatok ésszerű felhasználásával lehetővé teszi, hogy vevőinknek a megfelelő időpontban épp a megfelelő terméket kínáljuk.
Vevőérték-ajánlatok az üzleti piacokon
2006. 11. szám
Előfordulhat, hogy költségcsökkentési kényszer miatt a vevőink csak az árat nézik, és más nem is érdekli őket. Segítsünk nekik megérteni – és elhinni –, hogy ajánlataink nagyobb értéket hordoznak.
AZ ÉRTÉKESÍTÉS TANULÁSI GÖRBÉJE
2006. 12.–2007. 1. szám
Mivel az új termékek piaci bevezetése gyakran hosszabb ideig tart a vártnál és többe kerül a tervezettnél, számos ígéretes lehetőség idejekorán kútba esik. A sikeres vállalatok elegendő időt és pénzt áldoznak arra, hogy végighaladjanak az értékesítés tanulási görbéjén, mielőtt bővítenék az értékesítő gárdát.
VESSÜNK VÉGET AZ ÉRTÉKESÍTÉS ÉS A MARKETING KÖZÖTT DÚLÓ HÁBORÚNAK!
2006. 12.–2007. 1. szám
Számos vállalatnál az értékesítők és a marketingesek úgy viszálykodnak egymással, mint a Capuletek és a Montague-k – végzetes eredményekkel. Az alábbiakban arról olvashatunk, hogyan vegyük rá őket, hogy letegyék a fegyvert.
ÚJ VIZEKEN ÉS SZÉLJÁRÁSBAN AZ AUTÓKERESKEDELEM
2006. 12.–2007. 1. szám
A globális kihívások és a piaci tendenciák világossá teszik az autógyárak legfőbb teendőjét: szerepüket újra kell definiálniuk. Fel kell ismerniük, hogy a jövőbeni sikeres mûködésük záloga egy komplexen értelmezett és konzekvensen végrehajtott vevő- és márkamenedzsmentben rejlő helyes stratégia. A kereskedelemnek és a marketingnek össze kell fonódnia: a sokkal erőteljesebb fókuszálás az autóértékesítésre és a marketing eszköztárának segítségül hívása csak együttesen tud választ adni az autóiparral szembeni egyre erőteljesebb kihívásokra.
LOKALIZÁCIÓ: FORRADALOM A FOGYASZTÓI PIACOKON
2006. 12.–2007. 1. szám
Jó negyed évszázadon keresztül a fogyasztói piacok adu ászai egységesítési stratégiákat követtek. Most viszont a kiskereskedők és a termékgyártók sikere azon áll vagy bukik, hogy képesek-e a helyi igénykülönbségek kiszolgálására, miközben a méret-gazdaságosságot is fenntartják.
LELKES ELADÓK, KEMÉNYFEJû VEVőK:AZ ÚJ TERMÉKEK ELFOGADÁSÁNAK PSZICHOLÓGIÁJA
2006. 12.–2007. 1. szám
Sok innováció azért bukik meg, mert a fogyasztók irracionálisan túlértékelik a régit, a vállalatok pedig irracionálisan túlértékelik az újat.
AZ ÉRTÉKESÍTÉSI APPARÁTUS STRUKTÚRÁJA ÉS AZ ÜZLETI ÉLETCIKLUS
2007. 2. szám
Az értékesítési apparátusnak és céljainak változnia kell
a vállalat elindulása, növekedése, beérése és hanyatlása során.
AZ ÉRTÉKESÍTőK TERMELÉKENYSÉGÉNEK ÚJ TUDOMÁNYA
2007. 2. szám
Az értékesítők fejlesztésére egyre inkább használt adatok, eszközök és elemzések segítségével nem csupán a legeredményesebb munkatársak fognak ragyogó teljesítményt nyújtani, hanem az értékesítés sereghajtói is felzárkózhatnak a mezőny közepéhez.
Értékesebb kapcsolathálók
2007. 3. szám
Az értékesítéssel foglalkozó szakember kapcsolati hálórendszereket alakít ki a vevőkörével, a potenciális ügyfelekkel és a kollégákkal. A vállalatok és az értékesítők jelentős mértékben javíthatják a teljesítményüket, ha megértik e különböző csoportok együttműködési hátterét.
Mi az üzlet lényege?
2007. 4. szám
Ted Levitt azt tanácsolta a vállalatvezetőknek, hogy minden cselekedetük középpontjába a vásárlóikat állítsák – és a stratégián belül a marketing kapjon központi szerepet.
Az első számú felelős - Az értékesítési szervezetek vezetése ma
2007. 4. szám
Az ügyfelek, a versenytársak, a vezérigazgató újabb és újabb igényei, s maga az értékesítési szervezet is befolyásolja, mitől lehet sikeres az értékesítés főnöke.
Szisztematikus ügyfélszerzés
2007. 5. szám
A nagyarányú ráfordításoknak köszönhetően az elmúlt években sok vállalat határozottan javítani tudott az ügyfélmegtartó tevékenységén. Sajnos ezzel párhuzamosan gyakran háttérbe szorul az új ügyfelek megszerzése. Ha azonban
figyelmet szentelünk tíz tényezőnek, ez jobb akvizíciós eredményekhez segítheti a vállalatot.
A vásárlói élmény megértése
2007. 6. szám
A vásárlói élményt módszeresen figyelemmel kísérő vállalatok pozitívan befolyásolhatják a vevők benyomásait, és egyúttal növelhetik a profitot.
A belső korlátok ledöntése – Hogyan váltsuk valóra a vevőközpontúság ígéretét?
2007. 9. szám
A vállalatok az ügyfeleikre szabott megoldásokat kínálnak, ám valójában a legtöbbjük nincs berendezkedve arra, hogy ezt az ígéretét – célirányos szervezeti változtatások, ösztönzők és kapcsolatok nélkül – igazán teljesíteni tudja.
A tömegtermékeknek is vannak vevőik
2007. 9. szám
A tömegtermékekkel kereskedő vállalatok gyakran vergődnek a „mindenáron eladni” csapdájában. A Lafarge sikertörténete azonban megmutatja, milyen sokat számít, ha következetesen alkalmazzuk a marketing alapeszközeit.
A vevőorientáció mítosza és marketingvalósága
2007. 9. szám
A vállalkozásoknak a klasszikus vevőorientáció elméletét és módszereit továbbfejlesztve, a kapcsolat- és vevőértékorientált megközelítés mentén komplex vevőmenedzsment-stratégiát kell megvalósítaniuk.
Az ügyfélelemzés sötét oldala
2007. 10. szám
Egy biztosítótársaság néhány érdekes mintázatot fedez fel egy élelmiszeráruház-lánctól vásárolt hűségkártyaadatokban – összefüggés mutatkozik például az óvszereladás és a HIV-vírussal kapcsolatos kártérítési igények között. Hogyan juthat felelős módon versenyelőnyhöz mindkét vállalat az adatok felhasználásával?
Ügyfelek, akik utálják a vállalatot
2007. 11. szám
Sok vállalat – akarva vagy akaratlanul – arra biztatja az ügyfeleit, hogy rossz vásárlói döntést hozzanak. Így azután a cég nyeresége a legelégedetlenebb ügyfeleitől függ. Önök is elkövetik ezt a hibát?
Ha évekig építgetik, miért csak az egyik negyedévtől a másikig menedzselik a márkákat?
2007. 12.–2008. 1. szám
A vállalatok a rövid távú árazási és értékesítési kérdések
bűvöletében élnek, közben elfelejtenek hosszú távon áldozni a márkáikra
Harc Kína piacának „még megfelelő” szegmenséért
2008. 2. szám
A multinacionális és a helyi vállalatok első alkalommal néznek szembe Kína gyorsan bővülő középső piaci szegmensével – ez a globális terjeszkedés fontos kiindulópontja: az a hely, ahonnan a vállalatok elindulhatnak a világsiker felé vezető úton.
Milyen értékes a szájreklám?
2008. 3. szám
Ismerjük fel azokat a vevőket, akiknek a legtöbb új vásárlót köszönhetjük. Azután hasznosítsuk ezeket az ismereteket.
Skótkocka-mánia
2008. 3. szám
Amikor egy legendás brit divatház bezárja utolsó hazai gyárát, akkor kezdődnek az igazi problémák.
Marketing, amikor a vevőkör vagyont jelent
2008. 9. szám
A Wachovia hosszú távú célja, hogy vállalati vagyont jelentő vevőkört, azaz vevői tőkét hozzon létre, ugyanakkor rövid távú döntések alapján osztja szét a marketingforrásokat. A legutóbbi időkig nem talált megoldást a kettő összekapcsolására
Jó üzlet a végtelen választék?
2008/12-2009/1
Kihagyhatatlan ötletnek látszott: a digitalizált világban több pénzt lehet keresni a piaci résekre irányuló ajánlatokkal, úgynevezett „niche”-termékekkel, mint a kasszasikerekkel. Az adatok azonban nem erre utalnak.
Mennyit ér a vevő, ha nem kell fizetnie?
2009. 3. szám
Az ingyenes vásárlások esetében az íróasztal fölött kiszámított vevőérték elhibázott stratégiákhoz vezethet.
Terelgesse vevőit a kedvezőbb döntések felé!
2009. 4. szám
A vállalat által kínált termék vagy szolgáltatás alapváltozata fokozhatja a vevők elégedettségét és a nyereséget – vagy a vevők elpártolását és pereskedést válthat ki. Megmutatjuk, hogyan alakítsuk ki az alapértelmezett beállításokat ahhoz, hogy az mindenki számára előnyös legyen.
Válság idején provokáljuk a vevőinket!
2009. 6. szám
Az általunk kiszolgált vállalatok megkurtítják kiadásaikat – ám még így is nyélbe üthetjük az üzletet.
Hogyan kínáljuk a termékeinket válság idején?
2009. 7-8. szám
Recesszió idején a marketingszakemberek mindig úgy érzik, ismeretlen vizeken hajóznak, hiszen nincs két teljesen egyforma válság. A vállalatoknak meg kell érteniük az átalakuló fogyasztási modelleket, és ezekhez kell igazítaniuk stratégiáikat.
A recesszió utáni fogyasztók megismerése
2009. 12-2010. 1. szám
Vásárlási szokásainkat meghatározza majd a megnövekedett kereslet mellett megjelenő újfajta takarékosság és az egyszerűsítésre való törekvés.
Kiben bíznak a vevők?
2009. 12-2010. 1. szám
Kiskereskedelem: Nem elegendő csupán arra törekedni, hogy az ügyfelek elégedettek legyenek. Ennél sokkal keményebb valuta a bizalom, amelyet azonban meg kell szerezni. Egy tanulmány bemutatja, mely áruházláncok élvezik a legnagyobb bizalmat, és melyeket tartják a saját vevőik is megbízhatatlannak.
A jövő fogyasztója – a fogyasztás jövője
2009. 12-2010. 1. szám
A posztmodern fogyasztó kisiklik a vállalati marketingesek kezei közül. Nehezen terelhető be a szokott sémákba. Legalábbis akkor, ha a hagyományos eszközökkel próbálkozunk, és nem törekszünk folyamatosan megismerni
Ne hagyjuk, hogy az áraink alá ígérjenek!
2010. 3. szám
Európai diszkontkereskedők új csoportja vette célba az egyesült államokbeli kiskereskedőket.
A marketing újragondolása
2010. 5. szám
Mivel a vállalatok ma közvetlen kapcsolatot tarthatnak az ügyfelekkel, radikális újjászervezést kell végrehajtaniuk, hogy a kapcsolatok ápolását a márkaépítés elé helyezzék.
