A humán erőforrásmenedzsment új szerepe
Dave Ulrich
1999. 4. szám
Széles körben súlyos kételyek merültek fel a humán erőforrás (HR) menedzsmentnek a vállalat teljesítményéhez történő hozzájárulásával kapcsolatban. Jelenlegi állapotában eredménytelen és költséges, de megújult formában éppen most van rá a legnagyobb szükség. Nem a hagyományos HR tevékenységekre, pl. a személyügyre vagy a bérezésre kell helyezni a hangsúlyt, hanem azon üzleti eredményekre, amelyek növelik a szervezet értékét mind az ügyfelek, mind a befektetők, mind az alkalmazottak szemében. A cikk a HR négy új szerepét emeli ki: partner a stratégiák megvalósításában, szakértő a munkaszervezés és munkavégzés terén, az alkalmazottak élharcosa, és a folyamatos átalakulás ügynöke. Ez mind közvetlenül hozzájárul az ügyfelek jobb kiszolgálásához, a részvények értékének növeléséhez. A HR szerepének megváltoztatása elsődlegesen a vezérigazgató, valamint minden, a HR-rel együttműködő vonalbeli menedzser feladata.

Önmagunk menedzselése
Peter F. Drucker
2000. 2. szám
A történelem folyamán az embereknek alig volt szükségük arra, hogy a karrierjüket menedzseljék: beleszülettek egy élethelyzetbe, vagy a vállalatukra bízták, hogy az életútjukat egyengesse. De a körülmények drasztikusan megváltoztak. Mára mindannyiunknak meg kell tanulnunk önmagunkat menedzselni. Kevesen ismerik saját egyéni erősségeiket, így aztán nem is képesek kihasználni azok előnyeit. Tegyünk fel magunknak alapvető kérdéseket: Mik az erősségeim? Milyen a munkastílusom? Milyen értékeket vallok? Hova tartozom? Milyen feladatokat vállaljak? Koncentráljunk meglévő képességeink fejlesztésére, és testhezálló feladatokat vállaljunk el.

Munkakör-szobrászat
Timothy Butler, James Waldroop
2000. 4. szám
Nehéz jó munkatársakat felvenni, de megtartani őket még nehezebb. Az MBA-diplomás szakemberek olyan jól képzettek és teljesítmény-orientáltak, hogy bárhol sikeresnek bizonyulnak. De vajon ott is maradnak-e a cégnél? Igen, de csak akkor, ha a munka megfelel mélyen gyökerező, régen kialakult, érzelmek által vezérelt életérdeklődéseiknek. A szerzők nyolc életérdeklődést azonosítottak, és bevezették a munkakör-szobrászat fogalmát: ez annak művészete, hogy az embereknek olyan feladatokat adjunk, amelyek elégedetté teszik őket. A képességek több irányba fejleszthetők, de ha ez nem a mélyen gyökerező életérdeklődésekkel összhangban történik, az alkalmazottak elégedetlenné válnak, és elkötelezettségük csorbát szenved. Ez nagy kockázattal jár egy olyan gazdaságban, ahol a vállalat legfontosabb vagyontárgya munkatársainak tudása, energiája és lojalitása.

Hogyan (ne) válasszunk menedzsert?
Claudio Fernández-Araoz
2000. 4. szám
Az igazgatói szintű munkakörökbe történő egyetlen téves felvétel miatt előfordulhat, hogy vakvágányra fut a vállalat. Az újonnan felvett igazgatók 30-50%-a hamarosan elbocsátással vagy felmondással távozik. Miért siklanak tévútra oly gyakran a felvételek? A cikk tíz gyakori felvételi csapdát és több megtörtént esetet mutat be példaként. Miként javíthatnak lényegesen az igazgatók a folyamat kimenetelén? A szerző javaslatokat tesz, hogyan mérhetők fel szisztematikusan a vállalat szükségletei, illetve miként határozható meg, hogy ezek a szükségletek mennyiben illeszkednek a betöltendő állás munkaköri leírásához, még mielőtt a jelöltekkel személyesen találkoznánk.

Csapattag-típusok (Belbin szerint)
Klein Sándor
2001. 1. szám
A szervezetek sikere mindig is a szervezetet alkotó emberektől függött elsősorban. Napjaink gyorsan változó világában azonban a kiváló képességű, megfelelő személyiségjegyű, a vállalati célokkal azonosulni tudó, motivált vezetők és dolgozók alkotják a vállalatok legfőbb értékét. De vajon hogyan tudja megállapítani egy személyzeti vezető a vele szemben ülő jelöltről, hogy ő-e a keresett gyöngyszem? Elegendő-e, ha az alkalmasság megállapítására az emberiség ősi eszközét, a beszélgetést használjuk? Nos, ha a mai magyar valóságot nézzük, úgy tűnik sok magyar vállalat igennel válaszol az utóbbi kérdésre.

Az utódlás dilemmája
Dan Ciampa és Michael Watkins
2001. 1. szám
Az elhibázott vezetőváltások riasztó gyakorisággal következnek be, amint azt az országos lapok rendszerint hírül is adják. Szalagcímek kürtölik világgá a kijelölt utódok korai távozását:olyan vezetőkét, mint például a Merryl Lynch-nél Herb M.Allison és az At&T esetében John Walter, akik vállalatuktól még azelőtt megváltak, mielőtt elfoglalhatták volna a vezérigazgatói bársonyszéket. Dan Ciampa és Michael Watkins, akik az elmúlt 25 év során több mint 100 vezetőváltásnál működtek tanácsadóként felső szintű igazgatók és leendő utódaik szolgálatában, rámutatnak, hogy az "örökösdilemma "a kudarcot valló vezetőváltások fő oka. Ez a dilemma érzelmektől fűtött hatalmi harc, mely a vezérigazgató és leendő örököse között játszódik le. Chiampa és Watkins leírja, miként fejlődik ki a probléma mindkét részről: a vezérigazgató tart attól, hogy átadja a kormányrudat, a kijelölt utód viszont véghez kell hogy vigye a tőle elvárt változtatásokat, hogy az igazgatóságnak bizonyítsa képességeit. A szerzők saját kutatási eredményeik mellett, megtörtént esetek sorát vonultatják fel, hogy rávilágítsanak, ez a bonyolult pszichológiai dinamika félreviszi a vezérigazgató és az utód közötti kapcsolatot, és elzárhatja az utód csúcsra vezető útját.

Partnerré válni
Herminia Ibarra
2001. 3. szám
A tanácsadó cégeknél dolgozó partnerek a buktatókat évekig a természetes szelekció kérdésének tekintették, életrevalósági próbaként kezelték. Csakhogy mára a tehetség megôrzése és gondozása ugyanolyan fontossá vált, mint a fiatal MBA végzettek megtartása, akik egykor még hajlandóak voltak kemény favágómunkát végezni abban a reményben, hogy valamikor partnerré válhatnak, de akik most csapatostul vándorolnak át a legújabb internetes vállalatokhoz. Hogyan ôrizhetik meg hát a vállalatok azt a tehetséget,amelyet oly nehézséggel műveltek ki? Ennek egyik módja a partnerek aktívabb mentori szerepvállalása lehet, amellyel segíthetik a fiatal szakemberek partneri személyiségének kialakítását. Azok számára, akik elég bátrak és elszántak ehhez az átalakuláshoz, elengedhetetlenül fontos, hogy megértsék a hozzá kapcsolódó pszichológiai és érzelmi akadályokat.

Harc a nők tehetségének érvényesüléséért
Douglas M. McCracken
2002. 1. szám
A Deloitte & Touche-nál felismerték, hogy hiba csúszott a női szakemberek megtartásába. Kiderült, hogy a nők többsége nem a családalapítás miatt távozott, hanem mert nem láttak lehetőséget arra hogy felíveljen a karrierjük a Deloitte férfiak által dominált kultúrájában. A vállalatnál ezért műhelyfoglalkozásokat tartottak a menedzserek számára, amelyek során a nemek különbségét illető éves feltevésekre derült fény. Vizsgálni kezdték a kolléganők előrehaladását annak érdekében, hogy mindenképpen hozzájussanak a mentorálási és kiemelkedő feladatokból rájuk eső részhez. Az igazgatók díjazását ahhoz kapcsolták, hogy a rugalmasan alakítható célokat mennyiben érik el az egyes egységeknél. Egyensúlyt teremtettek a nők és férfiak munkája és magánélete között.

Túl öreg a tanuláshoz?
Diane L. Coutu
2002. 2. szám
Egy biztosító társaság elnöke nyugtalanító telefonhívást kap sztárügynökétől, akit feldühített, ahogyan egy fiatal kolléga bánt vele. Azzal fenyegetőzik, hogy kilép a vállalattól, ha nem szabadítják meg a "mumusától". Nem sokkal késobb a fiatal kolléga is jelentkezett, és ultimátum elé állította az igazgatót: ha nem bocsátja el az idosebb ügynököt, ő mond fel. A fiatal kollégát az igazgató bízta meg azzal, hogy beavassa az ügynököt a digitális stratégia és a világháló rejtelmeibe. A két kolléga viszonya azonban kezdettől fogva feszült. Az igazgató nehéz beszélgetésre készülhet mindkét háborgó féllel. Mit tegyen?

Túlterhelt áramkörök: Miért teljesítenek gyengén a jó képességű emberek?
Edward M. Hallowell
2005. 5. szám
Az újabb kor üzleti világa és a „figyelemhiányos magatartásnak” nevezett, lassan mindennapos állapot kiegyensúlyozott igazgatókat változtat kétségbeesett, lemaradozó alulteljesítőkké.

Önmenedzselés – a Janus-arcú művészet
Pintér Zsolt
2005. 5. szám
Úgy kell menedzselnünk magunkat, hogy nélkülözhetetlennek, de legalábbis értékesnek tűnjünk. Mindig azt hangsúlyozzuk, hogy eddigi pályafutásunk során milyen értéket teremtettünk vagy milyen költségeket takarítottunk meg munkáltatónk számára, egyszóval milyen haszonnal, előnnyel járt, hogy bennünket alkalmazott.

Új út a csúcsra
Peter Cappelli és Monika Hamori
2005. 5. szám
Az igazgatói bársonyszékhez vezető út és a csúcsot elérô személyek tulajdonságai megváltoztak az elmúlt húsz év során, még a legnagyobb és legstabilabb vállalatoknál is.

A főnök menedzselése
John J. Gabarro és John P. Kotter
2005. 5. szám
Negyedszázaddal ezelőtt John Gabarro és John Kotter éles megvilágításba helyezte a menedzser-főnök kapcsolatot, s így felismerhetővé vált a résztvevők kölcsönös egymásrautaltsága. Tény, hogy a főnökök együttműködést, megbízhatóságot és őszinteséget igényelnek a hozzájuk tartozó menedzserektől. Ami a menedzsereket illeti, ők azért támaszkodnak a főnökükre, hogy segítséget kapjanak a vállalat többi egységével kiépítendő kapcsolataik, a fontossági sorrendek megállapítása és a kritikus fontosságú források megszerzése érdekében. Ha a főnökéhez fűződő kapcsolata nem nyugszik biztos alapokon, akkor el kell kezdenie a kapcsolat menedzselését. Ha rászánjuk az időt, hogy – a főnök erősségeinek és gyengeségeinek, prioritásainak és munkastílusának alapos megismerése révén – eredményes munkakapcsolatot alakítsunk ki, ezzel mindenki csak nyer.

Csaknem kész: Hogyan lesz a jelöltből vezérigazgató?
Dan Ciampa
2005. 6. szám
A vállalat legmagasabb szintjén összetett, nehezen átlátható kiválasztódási folyamat hozza felszínre, hogy ki válhat vezérigazgatóvá, és ki nem. A sors iróniája, hogy az, amitôl valaki esélyessé válik, nem elegendô a gyôzelemhez is.

Hogyan használjuk ki az erősségeinket?
Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy és Brianna Barker Attila
2005. 6. szám
Ha fejleszti a képességeit, és természetes készségeire épít, sokkal többet nyerhet, mint ha csupán a gyengeségein próbálna javítani. Egy szisztematikus módszer segítségével felfedezheti, ki is ön, amikor a legjobb formájában van.

Két alelnök, egy karrier
Cynthia R. Cunningham és Shelley S. Murray
2005. 6. szám
A munkakörök betöltésének hagyományos módja (egy munkakör – egy ember) anyáink életmódjára kényszerített volna bennünket. Nekünk azonban más terveink voltak.

Pályaelhagyások és visszatérési lehetôségek
Sylvia Ann Hewlett és Carolyn Buck Luce
2005. 7-8. szám
A gyors karrierhez vezető utat könnyű elhagyni; ami nehéz, az a visszatérés. Az érintettek karrierje, a vállalat és az egész gazdaság kárt szenved, ha a magasan képzett nők nem jutnak vissza eredeti pozíciójukba.

Hogyan tértek le az üzleti iskolák a helyes útról?
Warren G. Bennis és James O’Toole
2005.10. szám
A „tudományos” kutatásra összpontosító üzleti iskolák egyre több olyan oktatót alkalmaznak, akinek nincs gyakorlati tapasztalata, és egyre több olyan végzősük van, aki képtelen megbirkózni összetett, számszerűen meghatározhatatlan problémákkal – más szóval a menedzsmenttel.

A frontvonalbeli vezetők fejlesztése
Andreas Priestland és Robert Hanig
2005.10. szám
Hogyan győződhetünk meg arról, hogy a vállalat gerincét alkotó frontvonalbeli menedzserek elkötelezettek és motiváltak? Az alábbiakban arról olvashatunk, hogyan válaszolta meg ezt a kérdést a világ egyik legnagyobb vállalata.

Milyen a jó 360 fokos értékelés?
Maury A. Peiperl
2005. 12. szám - 2006. 1. szám
A 360 fokos értékelés rendkívül népszerű a kis- és nagyvállalatok körében. Azonban gyakran túlságosan bürokratikus, politikai töltetű és kínkeserves feladatnak bizonyul. A jó hír viszont az, hogy ha a menedzserek megértik az azonos szinten lévők értékeléseire jellemző négy paradoxont, a folyamat kevésbé vesződségesnek és eredményesebbnek bizonyulhat.

Kilépési stratégiák
Laurence J. Stybel és Maryanne Peabody
2005. 12. szám - 2006. 1. szám
Életében legalább egyszer valószínűleg Önt is elbocsátják. Amikor eljön ez a nap, vajon a reakciója árt majd Önnek, vagy segít?

Menedzselt kreativitás
Richard Florida és Jim Goodnight
2006. 2. szám
A SAS Institute vezetői az évek során számos alapelvet dolgoztak ki arra vonatkozóan, hogyan lehet elősegíteni a kreatív emberek csúcsteljesítményét. Ilyen elv például, hogy a munkát értékeljük, ne az eszközöket, a kiváló teljesítményt kihívásokkal jutalmazzuk, s minimalizáljuk a kellemetlenségeket.

Tehetséggondozás - amin a cég jövője múlhat
Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana és Laura Reeves
2006. 3. szám
A vezetőképzést, ahol igazán jól működik, nem önálló tevékenységként kezelik a vállalatok. Inkább az üzletmenet egyik alapvető folyamataként, amely be van építve a vállalkozás alapjaiba.

Túl keményen dolgozik?
Beszélgetés test és lélek kutatójával, Herbert Bensonnal
2006. 5. szám
Használ nekünk a stressz, vagy ártalmas? A válasz: is-is. A legújabb kutatásokból kiderül, hogy ha a menedzserek megtanulják szabályozni a stresszt, hatékonyabban és elégedettebben végezhetik a munkájukat – sőt a teamjeikre is ugyanilyen hatást gyakorolhatnak.

Hogyan érhető el a humántőke maximális teljesítménye?
Laurie Bassi és Daniel McMurrer
2007. 7–8. szám
Új módszerekkel határozhatjuk meg az alkalmazottakat érintő befektetési lehetőségeket: melyek növelhetik a teljesítményt a jelenben, és melyekre kell hangsúlyt helyeznünk stratégiai céljaink megvalósítása érdekében?

Változtassuk a vállalatot tehetséggyárrá!
Douglas A. Ready és Jay A. Conger
2007. 11. szám
Véget kell vetni annak, hogy azért szalasszuk el a jövedelmezőnek ígérkező üzleti lehetőségeket, mert ezek kiaknázására nincsenek tehetséges embereink.

Így készül a szakértő
K. Anders Ericsson, Michael J. Prietula és Edward T. Cokely
2007. 12.–2008. 1. szám
A legújabb kutatások szerint a kiemelkedő teljesítmény nem velünk született tehetség vagy képesség, hanem éveken át tartó tudatos gyakorlás és coaching eredménye.

Az energiánkat menedzseljük, ne az időnket!
Tony Schwartz
2008. 3. szám
Az állóképesség tudománya mára ott tart, hogy lényegre törő beavatkozásokkal az egyes személyek, teamek, illetve egész szervezetek jelentős mértékben növelhetik a teljesítőképességüket.

Tehetségmenedzsment a 21. században
Peter Cappelli
2008. 6. szám
A mai tehetségmenedzselési módszerek fél évszázados múltra tekintenek vissza. Itt az ideje, hogy új megoldások után nézzünk.

Hogyan tartsuk meg az állásunkat recesszió idején?
Janet Banks és Diane Coutu
2008/12-2009/1
A vállalatának van terve arra, hogyan élje túl a nehéz időket. És önnek?

Hogyan győzzünk a tehetséges alkalmazottakért folytatott versenyben a feltörekvő piacokon?
Douglas A. Ready, Linda A. Hill és Jay A. Conger
2009. 3. szám
A legújabb kutatásokból megtudhatjuk, hogyan vonzzuk cégünkhöz a legjobb alkalmazottakat, és miként tartsuk meg őket a fejlődő gazdaságokban.

Hogyan váljunk hiteles előadóvá?
Nick Morgan
2009. 3. szám
Gyakran még az őszinte beszéd is erőltetettnek tűnik. A cikkben bemutatott, négy lépésből álló folyamat segítségével igazi érzelmi kapcsolatot alakíthat ki a hallgatóságával.

A toborzás kézikönyve A-tól Z-ig – jó és rossz időkre
Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg és Nitin Nohria
2009. 9. szám
A legelőrelátóbb vállalatok a válság idején kihasználták a túlkínálatot, és megkezdték az alkalmazottak felvételét az elkövetkező időszakra.

Miért nem működnek a csapatok?
Diane Coutu
2009. 11. szám
Egy vezető szervezeti pszichológus (J. Richard Hackman) bemutatja azt az öt kritikus feltételt, amelyen a siker vagy a kudarc múlik.

A millenniumi generáció mentorálása
Jeanne C. Meister és Karie Willyerd
2010. 9. szám
Nem is olyan nehéz visszajelzést adni az Y generációnak.

Valóban kiemelkedő képességeink vannak?
Douglas A. Ready, Jay A. Conger és Linda A. Hill
2010. 9. szám
Vállalatunk vezetői folyton azon tűnődnek velünk kapcsolatban, hogy elismerjék-e ezt. Most megtudhatjuk, mit kell tennünk ahhoz, hogy igent mondjanak.