|
A technológia integrálása - a sikeres kutatástól a sikeres termékig
1999. 4. szám
A K+F eredményessége és gyorsasága, illetve a termékek színvonala a technológiai integráción múlik, amellyel az új technológiákat kiválasztják és finomítják. Ha a vállalat össze nem illő technológiákat választ, akkor vagy nehezen fogja tudni előállítani termékeit, vagy késve jut velük a piacra. A termékek életciklusa lerövidült, így a korábbiaknál gyorsabban kell az új technológiákat kifejleszteni és a piacon hasznosítani. Gyakran azok a vállalatok szerzik meg az előnyt, amelyek a legügyesebben választanak a technológiák közül, nem feltétlenül azok, amelyek kifejlesztették őket. A technológia integrálásában beállt gyökeres változás adhat magyarázatot az amerikai elektronikai vállalatok újjászületésére a kilencvenes években. Az egyik országban jól bevált megközelítés azonban nem biztos, hogy máshol is a lehető legjobb. Az eredményesség kulcsa az, hogy a választott megközelítés igazodjon a helyi kultúrához és körülményekhez.
Tegyük megfoghatóvá a környezetvédelmet
2000. 4. szám
A menedzsereknek választ kell keresniük arra, hogyan hozhatják összhangba a részvénytulajdonosok iránti felelősségüket a természeti erőforrásokkal való ésszerű gazdálkodás érdekében rájuk nehezedő nyomással. Megkülönböztethetik termékeiket, és magasabb árat kérhetnek értük. Saját rendszabályokat vezethetnek be, vagy a jogalkotókkal együttműködve alakíthatják a jogszabályokat. Megkísérelhetik a költségek csökkentésével egyidejűleg védeni a környezetet. A vállalatok többsége képes arra, hogy növelje a kockázatmenedzsment eredményességét, és ezzel csökkentse a balesetekkel, perekkel és bojkottokkal kapcsolatos kiadásait. Egyes vállalatok akár szisztematikus változásokat is el tudnak érni, ami újradefiniálja a versenyt a piacaikon.
Zöld úton az EU felé? Rómától Amszterdamig
2000. 4. szám
Az utóbbi évtizedben a magyar környezetpolitika fejlődésére a gazdaságban lejátszódó szerkezetváltás és az EU csatlakozásra való felkészülés nyomta rá bélyegét. A környezetvédelem makromutatói a vártnál kedvezőbben alakultak, de ez sem a közvélemény, sem a gazdaság szereplői számára nem vált világossá. Az EU Környezetvédelmi Igazgatósága is inkább a magyar környezetvédelmi gondokról, mint az elért eredményekről beszél. Jelentős és kedvező irányú változások következtek be a környezet állapotában az elmúlt tíz évben, de a kedvező változások nem az emberek környezetét közvetlenül érintő területeken következtek be, hanem a globális és regionális hatásokat illetően. A cikk felvázolja azokat a környezetpolitikai variánsokat, amelyek a környezeti állapot és a gazdaság versenyképessége szempontjából egyaránt előnyösek, hitet téve a megelőzés elvének következetes érvényesítése mellett.
Mit jelent valójában zöldnek lenni?
2000. 4. szám
Manapság egy vállalatot akkor tartanak környezettudatosnak, ha nem éri be csupán a környezetvédelmi előírások betartásával. Ahhoz, hogy vállalatunk „zölddé" válhasson, három kérdésre kell válaszolnunk: Milyen termékekkel lépjünk a piacra? Mennyi környezetszennyezéssel kapcsolatos információt hozzunk nyilvánosságra? Hogyan csökkenthetjük a veszélyes hulladékok kibocsátását a keletkezés forrásánál? Ezeket a kérdéseket nem lehet megválaszolni anélkül, hogy a menedzserek ne ragaszkodnának a fenntartható növekedéshez. Egy drága környezetvédelmi beruházás olyan, mint egy komoly K&F beruházás: mindkettő türelmes befektetőket és érett menedzseri hozzáállást feltételez. A környezetvédelem olyasmire kényszeríti a vállalatokat, ami nekik is jó: gyártási folyamataik részletekbe menő felmérésére és kézben tartására.
A minőség új értelme az információ korában
2001. 4. szám
A szerzôk egy olyan modellt vázolnak fel, melynek segítségével lehetôvé válik egy vállalat IT-portfoliójában szereplô szoftverek teljesítményének mérése. A minôséget hagyományosan az alapján mérik, hogy egy termék mennyire képes megfelelni bizonyos elôírásoknak. Egy újabb szemlélet szerint a minôséget az határozza meg, hogy a termék milyen mértékben alkalmazkodik a vásárlók igényeihez,és mennyire képes ösztönözni az innovációt. A szerzôk úgy gondolják, hogy a szoftverek minôségének helyes megítéléséhez a menedzsereknek e szempontokat figyelembe kell venniük.
Amikor a logisztika és a minőségbiztosítás kiegészítik egymást
2001. 4. szám
Vásárlás az interneten keresztül, vagy az egyre jobban digitalizált termék fejlesztés a virtuális világban történik. A piaci nyereségrôl viszont csak a valódi javak döntenek. Ezek azok, melyeket a vásárlók konkrétan kipróbálnak és fôleg a minôség valamint a közvetlen felhasználhatóság kritériumai szerint értékelnek. De hogyan lehetséges az alkatrészek és egyéb összetevôk lehetôség szerinti leggyorsabb szállítása? Ahhoz kiváló logisztika szükséges, amihez stabil minôségbiztosítás párosul. A globalizáció idején a „csúcstermelôk ” számára egyre nô a kihívás, mert a beszállítóik és saját gyáraik világszerte elszórtan helyezkednek el. A szerzô egy globálisan működô autógyártónak, a Mercedes-Benznek a logisztikai törekvését mutatja be, melyre az vonatkozik: a márkának újra és újra bizonyítania kell a magas minôség ígéretét az elvárás értelmében: Made by Mercedes-Benz.
Minőségmenedzsment-rendszerek fejlődésének néhány jellemzője a hazai vállalkozásoknál
2001. 4. szám
Az elmúlt évtized jelentôs változásokat eredményezett a hazai vállalatok és intézmények életében. A társadalmi-gazdasági változások sok esetben a vállalati struktúra alapvetô átalakítását eredményezték, és megteremtôdtek a magántulajdonú vállalkozások megalakításának, hatékony működtetésének feltételei. Az átalakulási folyamattal párhuzamosan erôsödött fel az igény arra, hogy a szervezetek működésében a vevô igényeit kell a szervezet fókuszába helyezni. Ennek természetes következménye, hogy a vállalkozások életében elôtérbe kerültek a minôségügyi rendszer kialakításával és hatékony működtetésével kapcsolatos kérdések. Ez ma a vállalati stratégia nélkülözhetetlen elemévé vált. A cikk az ISO 9000-es szabványrendszernek megfelelô minôségügyi rendszerek és a TQM vezetési filozófia hazai alkalmazásával kapcsolatos tapasztalatokat foglalja össze és egy adott cégcsoport példáján,mint esettanulmányon keresztül mutatjuk be e rendszerek alkalmazásának lehetôségeit és módszereit.
A rovarközösségek intelligenciája – Egy teljesen új vállalati gondolkodásmód
2002. 3. szám
A hangyáknak és a méheknek közük van az üzlethez? Különös, de a válasz igen. A közösségben élő rovaroknak egyénileg minimális az intelligenciájuk, közös munkájuk nagyrészt önszervezett és felügyelet nélkül zajlik. Együttesen azonban képesek hatékony megoldásokat találni nehéz problémákra, és automatikusan alkalmazkodni tudnak a változó környezethez. Az elmúlt húsz évben a szerzők és más kutatók precíz matematikai modelleket fejlesztettek ki a jelenség leírására, amelyet a „rovarközösségek intelligenciájának” neveztek el, és alkalmazni kezdtek az üzleti folyamatokra. A kutatások már eddig is több vállalatot segítettek hatékonyabb megoldásokhoz az üzemi berendezések használatának ütemezésében, a feladatmegosztásban, a munkaszervezésben, sőt a stratégiatervezésben is.
A jövőben a szerzők véleménye szerint létrejöhetnek olyan vállalatok, amelyek a legalsó szinttől kezdve a rovarközösségek intelligenciájának alapelveit szem előtt tartva épülnek fel. Az eredmény: a legmesszebbmenő mértékben önszervező vállalat, amely gyorsan – és ösztönösen – képes alkalmazkodni a gyorsan változó piacokhoz.
Készletgazdálkodás a karcsúsított kiskereskedelemben
2003. 2. szám
Az egyre igényesebb kiskereskedők és a termékek számának gyors növekedése ellenére a gyártók nem változtattak a vészesen sokféle gyártási terven és beszerzési stratégián.
A termelési folyamat gyors értékelése
2003. 2. szám
A gyakorlott szem számára a gyártelep megtekintése sokat elárul a vállalatról. A következőkben megtudhatják, miként mérhetik fel, hogy egy gyár valóban karcsú-e – mindössze harminc perc alatt.
Alkalmazhatók-e a termelés-menedzsment kvantitatív összefüggései a gyakorlatban?
2003. 2. szám
A menedzserek gyakran azért vetik el kvantitatív modellek alkalmazását, mert úgy vélik, hogy a tudományos okoskodás helyett a megoldás logikusan is kikövetkeztethető. Ilyenkor csak reménykedhetnek, hogy versenytársuk nem talál egy kevésbé logikus, de sokkal jobb megoldást.
Tanulás a gyártósorok segítségével – A hatékonyabb gyárak titka
2003. 3. szám
A gyártók kísérletei a termelékenység fokozására ritkán vezetnek eredményre – sôt néha inkább ártanak, mint használnak. Egy új tanulmányból megtudhatjuk, miért.
A Toyota-termelőrendszer DNS-ének megfejtése
2004. 4. szám
A Toyota történetét sokan kutatták, részletesen dokumentálták, de továbbra is rejtély, mi történik valójában a vállalaton belül. Ismerkedjen meg azokkal a rejtett szabályokkal, amelyek révén a Toyota versenyelőnyre tett szert!
A karcsú szolgáltatógépezet
2004. 4. szám
A karcsú termelésben rejlő lehetőségek átalakították a gyártást. A Jefferson Pilot Financial bebizonyítja, hogy ugyanazok az alapelvek a szolgáltatókat is minden eddiginél ambiciózusabb teljesítménycélok eléréséhez segíthetik.
A korszerű termelési rendszerek sajátosságai A hatékonyabb gyárak titka
2004. 4. szám
A megfelelően kialakított termelési rendszer nemcsak a versenyképességet biztosítja, hanem komoly marketingüzeneteket is hordoz. A siker titka a jól megválasztott filozófiában és a gondosan kidolgozott részletekben van.
Mélyreható változás: Hogyan alakítja át vállalatát a folyamatinnováció
2004. 5. szám
Az áttörést hozó folyamatinnováció - ami több, mint az állandó fejlesztés - a versenytársak összeomlásához és teljes iparágak felpezsdüléséhez vezethez. Ez gyakrabban is megtörténhetne.
Vezetni tanulni a Toyotánál
2004. 5. szám
A Toyota híres termelési rendszere nagyszerű autókat - és nagyszerű menedzsereket - eredményez. A cikkből kiderül, miként tanulta meg egy amerikai nagyágyú reprodukálni a Toyota DNS-ét.
Túlélhetô-e a szolgáltatások forradalma?
2004. 6. szám
Most, amikor a szolgáltató szektorban hatalmas változás megy végbe, újra kellene gondolnia stratégiáját.
Az ellátási láncok és menedzsmentjük
2005. 1-2. szám
Remélhetőleg az ellátási lánc menedzsmentjéről (SCM) is hamarosan elmondható ugyanaz, ami a többi hárombetűs menedzsmentcsodaszerrel kapcsolatban mára már tény: hasznos és fontos részei lettek a vállalatvezetési eszköztárnak, immár anélkül, hogy csodát várnánk tőlük.
A „tripla A” ellátási lánc
2005. 1-2. szám
A legjobb ellátási láncok nem csupán gyorsak és költséghatékonyak. Agilisak, alkalmazkodóképesek, és szavatolják, hogy a hozzájuk tartozó összes vállalat érdekei összhangban legyenek.
Egy ellátási lánc átalakításának végrehajtása
2005. 1-2. szám
Öt éve a Whirlpool értékesítési munkatársai az ellátási láncban dolgozókat csak úgy emlegették: az értékesítés ellehetetlenítôi. A cég ma képes arra, hogy a megfelelô terméket a megfelelô idôben eljuttassa a megfelelô helyre – és közben alacsonyan tartsa a készleteket. Minek köszönhetô a változás?
Villámgyors teljesítés
2005. 1-2. szám
A spanyol Zara a feje tetejére állítja az ellátási lánc menedzsmentjét. Az eredmény egy hiperérzékeny hálózat, és olyan árrés, amelyet az egész üzletág megirigyelhet.
Az ösztönzők összehangolása az ellátási láncokban
2005. 1-2. szám
Az ellátási lánc akkor marad feszes, ha minden hozzá kapcsolódó vállalatnak érdeke, hogy egy irányba tartson.
Közös vállalkozásunk
2005. 4. szám
Ha a legutóbbi, úgynevezett ellátásilánc-partnersége sok más szövetséghez
hasonlóan nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, ennek
valószínűleg az az oka, hogy nem adott hangot az elvárásainak.
A gyártás kialakuló elmélete
2006. 3. szám
Négy koncepció megmutatja, hogyan kell majd kialakítani és menedzselni egy gyárat 1999-ben.
A bioszféra szabályai
2008. 4. szám
A természet alkotófolyamataiban olyan eljárásokat alkalmaz, amelyek meglepően hatékonyak, környezeti szempontból kedvezőek – és széles körben utánozhatók.
A termelékenység következő forradalma
2008. 10. szám
Az ön vállalatánál több tevékenység is – amely mostanra már lecserélhető, megvásárolható vagy eladható – a folyamatok fogságába került. Ha megszabadul tőlük, radikálisan hatékonyabb plug-and-play alapon működő céget hozhat létre.
Az Alcoa-út a TPS bevezetésére
2008. 10. szám
Sok vállalat próbálkozik a Toyota termelési rendszerének átvételével, de csak kevesen járnak sikerrel. Miért nem érnek el a legtöbben a Toyotáéhoz hasonló
termelékenységnövekedést és költségcsökkenést? És mit tesznek a sikeres követők?
Vélemény
2008. 10. szám
Kiss Péter a termelékenységről
A szolgáltatás–nyereség lánc működtetése
2008. 11. szám
Egyre több vállalat, köztük a Banc One, az Intuit, a Southwest Airlines, a ServiceMaster, a USAA, a Taco Bell és az MCI értette meg, hogy az alkalmazottak és az ügyfelek minden más elé helyezésével radikális változásokat érhetnek el a siker menedzselésében és mérésében.
