|
A vállalkozás és a vállalkozási rendszer összehangolása
1999. 2. szám
A vállalkozási rendszerek a vállalati számítástechnika új modelljét képviselik. Segítségükkel a vállalatok kicserélhetik egymáshoz gyakran nem illeszkedő információs rendszereiket, és egyetlen integrált rendszert alakíthatnak ki. Mivel e szoftvercsomagok egységesítik a szervezeten belüli adatátvitelt, a forgalmazók, mint például az SAP, a vállalati hatékonyságban és a költségmegtakarításokban rendkívüli eredményeket jósolnak. Nem csoda, ha a vállalkozások sietve csatlakoznak a vállalkozási rendszer (VR) divatirányzatához. A szerző sikeres és sikertelen VR-projekteket is bemutat, így ismertetve a vállalkozási rendszer bevezetésével kapcsolatos érveket és ellenérveket, és felhívja figyelmünket, hogy egy rendszer bevezetése akaratlanul is rendkívül káros következményekkel járhat. Mivel a VR mélyreható üzleti következményeket von maga után, a szerző óva int, nehogy a műszaki szakemberekre hárítsuk a rendszer bevezetésére vonatkozó felelősséget. Kizárólag a vezérigazgató van felhatalmazva arra, hogy a technológia illetve az üzletvitel igényeit harmonizálja.
A munkafolyamat újjáalakítása - számítógépesítés helyett újragondolás
1999. 3. szám
A vállalatok az informatika fejlesztése révén ritkán érnek el radikális teljesítményjavulást, ha a számítógépeket az elavult üzleti folyamatok felgyorsítására használják. A számítógépek teljesítménye csak a régimódi vállalati folyamatok gyökeres újjáalakításával aknázható ki igazán. Az üzleti folyamatok nagy része olyan szabályokon alapszik, amelyek az ipari forradalomban gyökereznek, amikor még lassú volt a kommunikáció, az információt nehéz volt összegyűjteni és továbbítani, és emiatt csak a menedzserek voltak képesek döntéseket hozni. De ma már a kommunikáció hihetetlenül gyors, az információ bármikor elérhető és könnyen továbbítható, az alkalmazottak képzettek, és elvárják, hogy kikérjék a véleményüket. A menedzsereknek el kell vetniük az elavult hipotéziseket, és ki kell dolgozniuk a munkavégzés új módszereit.
Hogyan tehető működőképessé az újjáalakítás?
1999. 3. szám
A folyamatok újraformálása után sok vállalatnál - egyes folyamatok javulása ellenére - az összeredmények romlása tapasztalható. Két tényező, a szélesség és a mélység kritikus szerepet tölt be a BPR sikerében. A Banca di America e di Italia, a Siemens Nixdorf Service, és az AT&T sikeres folyamat-újjáalakítása jó példa arra, hogy ezek a cégek átfogó célokat tűztek ki maguk elé, és minden mélytényezőt átstrukturáltak annak érdekében, hogy sikeresen meg tudják valósítani az új elgondolásokat. A nagyléptékű újjáalakítás a szervezet minden szintjén rendkívüli erőkifejtést kíván meg. Ha gyenge a menedzsment, a radikális változással szemben kialakuló ellenállás szabotálhatja a projektet. Az új célokkal szembeni ellenérzés leküzdhető, ha elkötelezett menedzserek úgy kezelik az újjáalakítást, mint a status quo fájdalmas, de szükséges lerom- bolását.A magyar kiadó zárszava.
Üzleti folyamatok optimalizálása a technika diktátuma nélkül
1999. 3. szám
Üzleti folyamatok optimalizálására mind gyakrabban alkalmaznak ún. GPO-eszközöket. Ezek speciális számítógépprogramok, amelyekkel a munkafolyamatok modellezhetők, elemezhetők, szimulálhatók, és végül optimalizálhatók. Gyakran keltik azt a benyomást, hogy ilyen programok alkalmazása nélkül GPO projektek professzionálisan egyáltalán nem valósíthatók meg. Igaz-e ez, és ezek az eszközök valóban ilyen csodaszerek? Vagy elegendő, ha ezek az eszközök megfelelnek bizonyos korlátozott feltételeknek, amivel lerövidítik az utat egy jobb folyamat kialakításához, és a reformert nem csábítják a terméketlen technika-központúság csapdájába. Ilyen kérdésekre kíván választ adni az Üzleti folyamatok kialakítása integrált folyamat- és termékmodellekkel (GiPP) című, Németországban zajló kutatás, amelyet a képzésért, a tudományért, a kutatásért és a technikai haladásért felelős Szövetségi Minisztérium támogat. E kutatás keretében a szerzők személyügyi- és szervezettudományi kérdésekkel foglalkoznak, és ennek első eredményeit mutatja be ez a cikk.
Az internet felé forduló üzlet
2000. 1. szám
A nagy, bevezetett vállalatok menedzserei számára az internet kemény dió. Amilyen egyszerű megjelenni a Weben, olyan nehéz kialakítani egy Web-alapú üzleti modellt. A bevezetett cégek évtizedek alatt építették fel márkáikat és fizikai elosztóhálózatukat, és az internetes kereskedéssel mindezek elvesztését kockáztatják. A menedzsereknek mindazonáltal fontolóra kell venniük az elektronikus kereskedés hatását vállalataikra. Fontos, hogy tisztában legyenek a lehetőségekkel, és felismerjék, sebezhetővé válhatnak, ha először a versenytársaik ragadják meg ezeket a lehetőségeket. A szerző gondolatai segíthetnek a vállalatoknak felmérni a kibertérben folyó gazdasági tevékenységek kockázatait és előnyeit.
A stratégia és az információ új gazdaságtana
2000. 1. szám
Az információ gazdaságtanában nagy horderejű változás megy végbe, amely fel fogja gyorsítani az átalakulást egyes iparágak szerkezetében és a vállalatok közötti versenyben. Ezt a változást az internet-technológiák széleskörű alkalmazása tette lehetővé, de az nem annyira magáról a technológiáról, mint inkább egy újfajta hozzáállás elterjedéséről szól. Emberek milliói kommunikálnak otthon és a munkában egy olyan kapcsolatrobbanásban, amely különböző iparágak értékláncait aknázhatja alá a gazdaság számos szektorában. Mi történik az olyan domináns kiskereskedőkkel, mint a Toys"R"Us vagy a Home Depot, mikor az internet sokkal nagyobb választékot nyújt a vásárlóknak, mint bármely üzlet? Mi értelme fenntartani egy régi keletű szállítói kapcsolatot a General Electric-kel, amikor a GE beszerzési feltételeit egy internetes hirdetőtáblán nyilvánosságra hozhatja, és az összes beérkező ajánlatot fogadni tudja.
Az e-szabadúszógazdaság hajnala
2000. 1. szám
A nagy iparvállalatok ugyanúgy dominánsak lesznek a XXI. században, mint a XX. században voltak? Talán nem. Az MIT Találjuk fel a XXI. század szervezeteit programjában végzett kutatásaik alapján Thomas Malone és Robert Laubacher lehetségesnek tartanak egy olyan világot, amelyben az üzleti folyamatokat nem egy stabil nagyvállalat állandó menedzsmentláncolatán keresztül szabályozzák, hanem személyi számítógépeken és elektronikus hálózatokon egymással kapcsolatban álló független vállalkozók hajtják végre. Az „e-szabadúszó gazdaság" nem csupán feltevés, a gazdaság sok területén már ma is létezik. Ezt mutatja a forráskihelyezés (outsourcing) és a teleingázás (telecommuting) fejlődése, az ad-hoc projekt teamek növekvő fontossága a vállalatokon belül, és az internet evolúciója.
Hálózati közösségek az új gazdaságban
2000. 1. szám
Az érdeklődéscsoportok (affinity groups) egyre jelentősebb szerepet töltenek be az elektronikus kereskedelem jövőbeni fejlődésében avval, ahogyan a vásárlás folyamata fokozatosan a vásárlók irányítása alá kerül. A fizikai kötöttségek lebontásával az egyes emberek kapcsolatrendszere egyidejűleg tágul, szakmai, politikai, etnikai, üzleti, érdeklődési alapon szerveződő közösségek alakulnak, egyre több közösség talál rá az internetre mint önszerveződésének felülmúlhatatlan eszközére. Az új közösségkoncepció leginkább maradandó eleme a tudatos közösségválasztás- és építés kiemelése. A közösségi Web-felületek (a fenntartáshoz, a jövedelmezővé tételhez vagy egyszerűen csak a profilbővítéshez) előbb-utóbb beleszaladnak a kereskedelmi orientációba. A hálózati közösségek és az új értékesítési csatornát kihasználni próbáló üzlet találkozása olyan öngerjesztő folyamatokat indít el, amelyek szép lassan kikezdik a gazdaság hagyományos működésmódjait.
Helyes gondolkodásmód az információtechnológia-menedzsmentben - nyugaton és japánban
2000. 1. szám
Nagyon sok nyugati igazgató elretten a technológiamenedzsment feladatától: kerülgetik, mint a forró kását, mert úgy hiszik, speciális eszközökre, stratégiákra, gondolkodásmódra van hozzá szükség. Pedig a szerzők szerint nem így van. A technológiát ugyanúgy kell menedzselni, sőt irányítani, mint a menedzserek arzenáljában lévő bármely más, a versenyben felhasználható fegyvert. A szerzők meglepő úton jutottak erre a következtetésre. Vizsgálatuk kiindulópontja a japán és az amerikai IT-menedzsment elveinek összehasonlítása volt, és megdöbbenten tapasztalták, hogy a japán vállalatok ritkán szembesülnek az Egyesült Államokban és Európában oly gyakori IT-problémákkal. Igazgatóik e problémákat saját gyakorlatukból nem ismerték. Amikor tüzetesebben megvizsgáltak 20, a japánok által példás IT-felhasználónak tartott vezető vállalatot, úgy találták, hogy a japánok szerint az IT csupán egy a sok kiaknázandó versenyelőny-lehetőség közül. Szerepe egyszerűen csak az, hogy segítse a szervezetet működési céljainak elérésében. Elismerik a szerzők, hogy mondanivalójuk finoman szólva ellentmond a megérzéseknek. Japánban a szerzők öt, véleményük szerint átütő erejű és egyetemes, az információmenedzsmentre vonatkozó elvre bukkantak rá.
A virtuális kereskedelem a valóságban
2001. 2. szám
Idejétmúltak-e az informatikai igazgatók?
2001. 2. szám
E-centrumok:az új B2B piacterek
2001. 3. szám
Az elektronikus centrumok – elektronikus piactereket működtetô és vállalatok közötti tranzakciókat közvetítô internet-alapú közvetítô kereskedôk – az érdeklôdés középpontjába kerültek. Az olyan vállalatok, mint az Ariba, a Chemdex és a Commerce One máris lélegzetelállító részvénypiaci kapitalizációkat értek el. A kockázati tôkebefektetôk hatalmas összegeket fektetnek a B2B kezdô vállalkozásokba. Még a GM-hez és a Fordhoz hasonló ipari óriások is tervbe vették a saját web-piac létrehozását.
E-hűség Titkos fegyver a weben
2001. 4. szám
Az internetes üzletágak kiépítésének hevében az igazga- tók többsége téves felfogásból minden figyelmét a vásárók megszerzésére fordítja,és vajmi keveset törôdik meg- tartásukkal. Az e-kereskedelemben folyó kiélezett vereny azonban sok vezérigazgatót Meg Whitmantól (eBay)Jack Brennanig (Vanguard) rádöbbentett a vásár- lói hűség gazdasági szükségességére:a vásárlók megszerése az interneten igen nagy költséggel jár, és ha a vásárlók nem ragaszkodnak a vállalathoz, és nem vásárolnak többzör, a haszon bizonytalan marad.
Hogyan kaphatjuk meg a kellő figyelmet
2002. 1. szám
Az alkalmazottak óriási mennyiségű üzleti információhoz férnek hozzá egyetlen gombnyomással - azaz kattintással. A zsilipek nyitva állnak; rengeteg a jövedelmező lehetőség. Az információtömeg kezelésének kényszere oda vezet, hogy az amúgy is túlterhelt alkalmazottak képtelenek kellő figyelmet fordítani az egyes ügyekre. A vállalat céljainak teljesítéséhez nélkülözhetetlen, hogy az alkalmazottak minden figyelmüket e célok elérésére fordítsák - a figyelemből azonban sosincs elég. Thomas Davenport és John Beck, azt tanulmányozták, hogyan menedzselik a vállalatok alkalmazottaik és web-oldal látogatóik figyelmét.
Miként lettünk digitálisak stratégia nélkül
2002. 1. szám
Amikor meghatározzuk az üzleti tevékenységünket, alkalmazottainkra mentális kényszerzubbonyt húzunk, és tálcán kínáljuk a mentséget az új lehetőségek kihagyására. A brazíliai S?o Pauloban működő Semco többségi tulajdonosa, Ricardo Semler úgy döntött, nem szabja meg vállalata identitását, hanem hagyja, hogy azt az alkalmazottak alakítsák ki. Nem tudom, mi a Semco, de nem is akarom tudni. - vallja be a Semco gyártóból internetes szolgáltatásokat kínáló vállalattá alakulásáról írott memoárjában.
A szerző az évek során felhalmozott tapasztalatai alapján a következőket tanácsolja: Felejtsd el a kimutatások első sorában lévő árbevételt! Maradj mindig kezdővállalkozás! Ne legyél dada (alkalmazottaidat kezeld felnőttként)! Hagyd, hogy a tehetség megtalálja a helyét!
A tőzsdén túl, a B2B jövője
2002. 2. szám
A vállalatok közötti kereskedelem elősegítésében az internet óriási előrelépést jelent. Használata számtalan előnnyel kecsegtet, pl. drámai költségcsökkenéssel és szélesebb körű hozzáféréssel a vásárlókhoz és az eladókhoz. Mégis nagyon keveset tudunk a B2B e-kereskedelem jövőjéről. A szerzők szerint a pénzügyi szolgáltatások iparágban az elmúlt két évtizedben tapasztalható változások tanulmányozása révén választ kaphatunk a kérdéseinkre. Fontos tanulság, hogy a széles körben elterjedt hiedelemmel szemben az információ- alapú piacokon nem a tőzsdék, hanem egyebek között csomagolással, a standardok kialakításával, arbitrázzsal és információmenedzsmenttel foglalkozó specialisták jelentik az elsődleges értékforrást. Mivel a volumen és a likviditás létfontosságú a hatékony kereskedéshez, a ma muködő széttöredezett és nem likvid tőzsdék konszolidálódni fognak, és kialakulnak a megatőzsdék. A vállalatok többsége számára a termékfejlesztésben, a gyártásban, a marketingben és a többi hasonló területen szerzett tradicionális szakértelem veszít a fontosságából, míg a piaci mozgatóerők megértésének és kiaknázásának képessége sokkal fontosabbá válhat.
A reménybeli dotkomvállalatok által leggyakrabban elkövetett tíz végzetes hiba
2002. 2. szám
Egyre inkább úgy fest, hogy a világban már csak kétféle vállalat van: az interneten megfogant dotkomok és a wanna-dotok1, azok a tradicionális vállalatok, amelyek arra törekednek, hogy a tevékenységüket kiterjesszék az internetre. Néhány wanna-dotnak sikerül végrehajtani a digitális határvonal átlépéséhez szükséges alapvető változásokat. Ezek az iramdiktálók - azok az úttörők és gyors követők, amelyek szervezeteiben megvan a kellő kíváncsiság és az akarat az innovációra. A legtöbb wanna-dot azonban a lemaradók csoportjába tartozik; képtelen megfelelő elszántságot tanúsítani. Egy több mint 800 vállalatot feltérképező globális kutatási program során a szerző számtalan wanna-dottal találkozott, amelyek ugyanazokat a hibákat követték el. Már-már úgy tűnt, mintha egy Hogyan kerüljük el a változást című útmutató tanácsai alapján cselekednének. Kanter cikkében bemutatja saját verzióját, amely tíz "antitanácsot" tartalmaz, és rávilágít arra, hogy a wanna-dotok többsége hogyan próbál kozmetikai jellegű változtatásokkal megúszni egy olyan helyzetet, amelyben mélyreható átalakulásra lenne szükség.
Stratégia és az internet
2002. 2. szám
z internetes üzletág úttörői között számon tartott - dotkom1 és tradicionális - vállalatok többsége úgy versenyzett, hogy a jó stratégia gyakorlatilag összes ismérvét megsértette. Ahelyett, hogy a nyereséget helyezték volna a középpontba, válogatás nélkül hajkurászták a vásárlókat leértékelésekkel, a csatornaválasztást ösztönző kampányokkal és reklámozással. Nem olyan értéket próbáltak nyújtani, amelyet a vásárlók vonzó áron érdemesnek találnak megvenni, hanem a közvetett bevételekre, pl. a reklámozási és az átkattintási díjakra összpontosítottak. Ahelyett, hogy kihasználták volna az egyes termékek között a szinergiákat, minden elképzelhető terméket és szolgáltatást felvettek a kínálatukba.
A csapdák azonban elkerülhetők - és a jövőben is elkerülhetők lesznek. Michael Porter szerint a megkülönböztető stratégia alkalmazásához az internet jobb technológiai platformot kínál, mint az információs technológiák előző generációi. A versenyelőny megszerzéséhez nincs szükség radikálisan új üzleti szemléletre; elég, ha az eredményes stratégia jól bevált alapelveire támaszkodunk.
Porter lerántja a leplet az elsők által élvezett előnyökről, a virtuális vállalatok hatalmáról és a hálózati effektusokból származó többszörös haszonról szőtt mítoszokról. Értelmezi a piactér torz jelzéseit, elmagyarázza, hogy az internet nem vet véget a hagyományos versenynek, hanem kiegészíti azt, és felvázolja a stratégiai teendőket a dotkomok és a hagyományos vállalatok számára.
E-business modellek: Stratégiai sikertényezők
2002. 2. szám
Környezet - stratégia - e-megoldások - sikertényezők; a versenyképes üzleti modell kiépítésén alapuló megközelítése egy izgalmasan új témának, az e-business fogalomkörének, amely komoly szélsőségeken keresztül ment át az elmúlt három évben. Dr. Nemeslaki András és Duma László cikke áttekinti az információs gazdaság törvényszerűségeit, amelyek a hagyományos gazdaság alapvető szabályszerűségei mellett, részben azokat árnyalva, meghatározzák korunk gazdasági folyamatait. A szerzők megvizsgálják milyen elemekből áll az a környezet, amelyben a vállalatnak meg kell határoznia versenystratégiáját. Azt a vállalati környezetet szemléltetik, amely az információrendszerek és a hálózati gazdaság fejlődésének eredményeként alakult ki. Minden gazdasági eszköz, vívmány annyit ér, amennyi gazdasági eredményt (bevételeken keresztül profitot) el lehet érni segítségével, használatával. Nap, mint nap halljuk, hogy az internet miként forgatja fel a hagyományos üzleti modelleket. A cikkben a hálózati gazdaság üzleti, bevételi modelljeit is ismertetik, azzal a céllal, hogy megmutassák, miként termel értéket a hálózati gazdaság. A cikk végén a szerzők összefoglalják azokat a tanulságokat és üzeneteket, amelyek a hazai üzleti és gazdasági környezetből vezethetők le.
Új IT-stratégia
2002. 4. szám
A vállalatok eddig megvásárolták vagy lízingelték hardvereiket, maguk írták vagy bérelték az alkalmazásaikat, és nagy létszámú személyzetet alkalmaztak a fenti tevékenységek végrehajtására. Ebben a megoldásban rengeteg hibalehetőség volt, de nem volt más választásuk. Manapság egy új megközelítés terjed: a webszolgáltatások, ahol a cégek információtechnológiáikat szolgáltatásként szerzik be az interneten. A webszolgáltatásoknál három irányelvet érdemes követni. Először is, kapcsolja össze meglévő rendszereit a webszolgáltatás architektúrájával. Másodszor, kezdje a vállalat szélein lévő alkalmazásokkal, amelyek összekötik szervezetét a vásárlókkal vagy más vállalatokkal. Harmadszor, partnereivel fejlesszenek ki egy osztott terminológiát az osztott alkalmazások számára. Az egyes képességek és alkalmazások elhelyezkedésénél fontosabbá válik, hogy az igazgatók képesek-e felkutatni és harmonizálni ezeket a képességeket annak érdekében, hogy nagyobb értéket tudjanak nyújtani a vásárlóknak.
Hat IT-döntés, melyet nem az IT-seknek kellene meghozniuk
2003. 4. szám
A felső szintű igazgatók gyakran húzódoznak az információs technológiával kapcsolatos nehéz döntések meghozatalától. Ha azonban lemondanak a felelősségről, vállalataikat hiábavaló befektetéseknek és elmulasztott lehetőségeknek teszik ki.
Az IT nem számít
2003. 6. szám
Az információtechnológia hatalma nő és alkalmazása egyre elterjedtebb, stratégiai fontossága azonban folyamatosan csökken. Hozzáállásunk az IT-befektetésekhez és az IT-menedzsmenthez sürgős változtatásra szorul.
A biztonságos számítógép-használat mítosza
2004. 1. szám
A digitális biztonsággal kapcsolatban ki kell mondanunk, hogy nem létezik áthatolhatatlan védelem. A helyes működési gyakorlatok követésével azonban mérsékelhetô a kockázat.
A valódi új gazdaság
2004. 2. szám
Valóban nagy változás történt az 1990-es években, de nem annyira a technológia, mint inkább a verseny területén. Ma mi a siker kulcsa? Az agresszív innováció és a pontosan célzott IT-beruházások.
Az informatika rendbetétele
2004. 4. szám
A modern IT negyven éve jelent meg, mégis kevés vállalat boldogul vele. Három alapelv követésével az IT-t költséges zűrzavarból hathatós fegyverré változtathatja.
A VoIP és a verseny
2005. 12. szám - 2006. 1. szám
A hagyományos telefonálást gyorsan kiszorító internetes telefontechnológia nem csak olcsó, hanem forradalmasítja az emberek és az információ koordinálását, az ügyfelek közötti kapcsolattartást és a versenyt.
Az informatika és az igazgatótanács
2006. 3. szám
Az igazgatótanács számos különféle, gyakran egymástól homlokegyenest különböző módon kísérheti figyelemmel a technológiai befektetéseket. A technológia költségeinek, bonyolultságának és következményeinek növekedésével az igazgatóknak olyan keretrendszerre van szükségük, amelynek segítségével a vállalatukhoz illeszkedő IT-politikákat dolgozhatnak ki.
Az IT három világa
2007. 5. szám
Az információtechnológiát három kategóriára lehet bontani. Mindegyik különböző szervezeti képességeket szolgáltat – és nagyon különböző menedzseri beavatkozást igényel.
Mit ér az informatika az üzletnek?
2007. 5. szám
A jövőben azok az IT-k prosperálnak majd, amelyek megértik, hogy nem elég az üzleti igények szolgai teljesítése, hozzá kell járulniuk a vállalat növekedéséhez is. Ebben a fogyasztói IT is egyre nagyobb szerepet kap.
Főnök, azt hiszem, ellopták az ügyféladatainkat!
2008. 2. szám
A Flayton Electronics ügyféladatai illetéktelen kezekbe kerültek – ezért a cég vezetőinek nehéz döntéseket kell hozniuk.
Túl nagy lépés az IT jelenlegi fejlettségéhez képest?
2008. 2. szám
A Peachtree Healthcare szedett-vedett IT-infrastruktúrája kritikus állapotba került. A vezérigazgatónak választania kell: rizikós új technológia mellett tegye le a voksát, vagy maradjon a monolitikus rendszer mellett, amely kiállta az idő próbáját.
Radikálisan egyszerű IT
2008. 7–8. szám
A vállalati rendszerek másféle megtervezésével és bevezetésével a japán Shinsei Bank a növekedés alappillérévé változtatta az IT-t.
Együttműködés az információ és a technológia határán
2008. 9. szám
Az üzleti és az IT-szakértelem integrációjának tudatos elősegítése közvetve a vállalati információmenedzselés hatékonyságát, a cég rugalmasságát növeli.
A Google innovációs gépezetének visszafejtése
2008. 9. szám
A vállalat minden darabkája szerepet kap, minden egyes darab nélkülözhetetlen, minden kudarc valamilyen sikert idéz elő, és minden siker fejlesztést követel.
Nyílt forráskód – megváltás vagy öngyilkosság?
2008. 9. szám
A KMS elektronikus zenei játéka annyira menő lett, hogy egyre több riválist csábít a piacra, és egyre többen törik fel. Mit tegyen a cég? Erősítse meg védőbástyáit, vagy menjen bele a játékba?
Vélemény – Kürti Sándor az informatika jövőjéről
2008. 9. szám
A versenyelőnyt növelő IT-befektetések
2008. 11. szám
A vállalatok teljesítményét elemző tanulmányok egyre szorosabb összefüggéseket tárnak fel bizonyos típusú technológiai beruházások és a versenyképesség növekedése között.
Összjáték az áttörésért az innováció és a vállalat integrációjában
2009. 5. szám
A növekedés legfontosabb kényszerítő erői legjobban akkor érnek célt, ha a specializálódott teamek közösen járulnak hozzá a sikerhez a készségek, tapasztalatok és meglátások szervezeti határokon átnyúló megosztásával.
Milyen az ön Google-stratégiája?
2009. 10. szám
A Google-hoz, az Amazonhoz és a Blue-ray-hez hasonló közvetítők hatalma gyorsan növekszik. Készüljünk fel rá!
