|
Az alkalmazottak felhatalmazása: a császár új ruhája?
1999. 1. szám
Az alkalmazottak felhatalmazása napjaink egyik legnépszerűbb vezetési alapelve, de a gyakorlatban sajnos nem mindig váltja be a hozzá fűzött reményeket. A probléma megértése érdekében a szerző az elkötelezettség két fajtáját tárja fel. Külső elkötelezettség alapján cselekszenek az alkalmazottak, ha sorsukat kevéssé irányíthatják, és parancsuralmi rendszerhez szoktak. A belső elkötelezettség akkor jelenik meg, ha a dolgozók egy személy vagy ügy mellett önszántukból kötelezik el magukat. A felhatalmazáshoz belső elkötelezettségre van szükség. A felhatalmazást elősegíteni kívánó, szokásos változásmenedzsment programokkal az a baj, hogy több külső, mint belső elkötelezettséget hoznak létre. A cikk leírja, mit tehetnek a vállalatok a belső elkötelezettség kialakítása érdekében, és hogy hol húzódnak a felhatalmazás alkalmazásának korlátai.
A bérezés hat veszélyes mítosza
1999. 1. szám
A bérezéssel kapcsolatos politikákat nagymértékben befolyásolja néhány olyan alapelv, amely érvényességét ma már a gyakorlati tapasztalat nem igazolja. A versenytársakénál magasabb órabérrel dolgozó üzemek esetében sokszor a termékek fajlagos bérköltsége alacsonyabb, ha a magasabb bér nagyobb termelékenységgel párosul. Alapvetően az egyéni teljesítményre épülő üzletágakban a teljesítményhez kapcsolódó bérezés megszüntetése nem hogy ront, de sokszor javít a teljesítményen. Gyakorlati tapasztalatok igazolják, hogy az álláskeresésnél nem a pénz az egyetlen meghatározó. Sokszor az anyagi vonatkozásokat a vállalati kultúra, a kellemes munka-környezet és a megbecsülés háttérbe szoríthatja. A kérdés az, hogyan magyarázhatók ezen ellentmondások, és hogyan dönthető el, hogy egy adott piaci és vállalati környezetben milyen bérezési politika alkalmazása a helyes.
Kudarcra ítélt beosztottak
1999. 1. szám
Menedzserek százaira kiterjedő kutatások szerint gyakran maguk a főnökök felelősek egy-egy alkalmazott gyenge teljesítményéért. Aggódni kezdenek, amikor valamelyik beosztottjuk teljesítménye nem kielégítő, és egyre szorosabban felügyelik munkáját. A beosztott - érzékelve, hogy főnöke nem bízik benne - visszahúzódik munkájától és főnökétől, így kettejük viszonya még tovább romlik. Mit kell tennie a főnöknek? El kell fogadnia, hogy talán saját viselkedésének is része lehetett a probléma kialakulásában, és őszintén meg kell beszélnie beosztottjával kettejük viszonyát. A cikk ehhez ad gyakorlati tanácsokat.
Emberi tőke - szervezeti kultúra
1999. 1. szám
Napjainkban a vállalkozások környezetének egyetlen stabil pontja talán éppen az állandó változás. Ebben a környezetben a változtatási hajlandóság és képes- ség, a stratégiai gondolkodás átalakítása és a szervezetek működésére jelentős hatással lévő szervezeti kultúra fontossága is nő. Gyakorlati elemzések bizonyítják, hogy a sikeres amerikai, japán és nyugat-európai vállalatok az emberi tőkével való gazdálkodást ténylegesen stratégiai kérdésként kezelik. A cikk azt vizsgálja, hogy az emberi tőke és a vállalati kultúra milyen kapcsolatban van a versenyképességgel, különös tekintettel a különböző versenyzői státuszokra, a vállalati tudásmenedzsmentre, a kollektív szervezeti tudás kialakulásának folyamatára. Több szervezeti kultúra-modellt is bemutat a kultúrális problémák vizsgá-latára, elemzésére.
Mit csinálnak a vezetők valójában?
1999. 2. szám
A vezetés és a menedzsment különböznek ugyan, de nem abban, amire a legtöbben gondolnak. A vezetésben nincs semmi rejtélyes és misztikus. Semmi köze különleges személyiségjegyekhez, nem a kiválasztott kevesek kiváltsága. A vezetés és a menedzsment két különböző, egymást kiegészítő tevékenység. A menedzsment feladata az, hogy megbirkózzon a komplexitással. A vezetés rendeltetése viszont az, hogy kezelje a változást. Az utóbbi években megnövekedett jelentősége annak tulajdonítható, hogy az üzleti világ egyre változékonyabb, és egyre élesebb a verseny. A sikeres cégek állandóan keresik potenciális vezetőiket, és lehetővé teszik számukra, hogy vezetői képességeik fejlődjenek. Körültekintő válogatás, képzés és ösztönzés mellett sokan válhatnak képessé fontos vezetői szerepek betöltésére. Az erős vezetés gyenge menedzsmenttel párosítva nem jobb, sőt néha rosszabb, mint az ellenkezője. Igazi kihívás az erős vezetést erős menedzsmenttel párosítani, és a kettőt egyensúlyba hozni.
A meggyőzés művészete
1999. 2. szám
A meggyőzés nem azt jelenti, hogy rásózzuk másokra ötleteinket, vagy megpróbálunk rávenni másokat, hogy lássák úgy a dolgokat, ahogyan mi. Ehelyett a meggyőzés egy olyan folyamat, amely során tanulunk a többiektől, és addig tárgyalunk velük, amíg közös álláspontra nem jutunk. A meggyőzésnek négy alapvető összetevője van: a hitelesség megalapozása, a közös pontok megtalálása, a bizonyítékok felsorakoztatása, és az érzelmi azonosulás. A hitelesség két forrása a szakértelem és az emberi kapcsolatok. A közös pontok megtalálása azt jelenti, hogy álláspontunk ismertetésekor világossá kell tennünk, milyen előnyük származik belőle az érintetteknek. A bizonyítékok felsorakoztatásakor nem elég a száraz adatokra hagyatkoznunk, hanem történetekkel, metaforákkal, példákkal életszerűvé kell tennünk érvelésünket. Végül pedig érzelmileg is rá kell hangolódnunk hallgatóságunkra. A meggyőzés fáradságos folyamat, amely alapos vizsgálódást, tervezést és kompromisszumokat követel.
Interpretáló menedzsment - mit tanulhatnak a menedzserek a termékfejlesztőktől?
1999. 2. szám
Az elmúlt két évtizedben a piaci változások drámaian felgyorsultak, a legtöbb menedzser szemlélete azonban nem változott. Megrögzötten ragaszkodnak az ipari kor mechanikus gondolkodásmódjához, azt feltételezve, hogy minden feladat világosan körülírható, és optimális megoldás található rá. Stabil vagy megjósolhatóan változó piacokon beválhat ez a megközelítés, de a mai piacok egyre labilisabbak és kiszámíthatatlanabbak. Ilyen körülmények között az általános menedzserekre váró feladatok nagyon hasonlítanak azokra, melyekkel a termékfejlesztők találkoznak. A kutatás és fejlesztés világában a folyamatoknak sem az irányát, sem a végpontját nem lehet előre látni, ezért analizálás helyett interpretálásra van szükség. Ez a megközelítés jól alkalmazható a gyorsan változó, kiszámíthatatlan piacok esetében is. A szerzők leírják, miként sikerült az interpretáló szemlélet segítségével a csúcson maradniuk olyan cégeknek, mint a Levi Strauss & Company vagy a Chiron Corporation.
Alternatív munkahely - a munkavégzés helyének és módjának megváltozása
1999. 2. szám
Manapság számos szervezet alternatív munkahelyeket létesít, amelyek kezdik átvenni a hagyományos irodák szerepét. Az Egyesült Államokban jelenleg 30-40 millióan teleingáznak, vagy otthonukban dolgoznak. Ez nem puszta divathóbort. A vállalatok számára hasznot jelenthet a költségek csökkenése, a termelékenység növekedése, kiváló alkalmazottak megszerzése és megtartása. Kormányzati támogatás is igénybe vehető hozzá. Ugyanakkor bevezetésük nehézségekbe ütközhet, mert a berögzült viselkedésformákat és a gyakorlati akadályokat nehéz leküzdeni. A bevezetéshez szükséges kultúraváltás és rendszerfejlesztés jelentős kihívás a szervezet számára: milyen szempontok szerint foglalkozzanak a menedzserek az alternatív munkahely-programokkal? Hogyan dönthető el, hogy az alternatív munkahelyi megoldás megfelelő-e az adott szervezetnek? Melyek az alternatív munkahely-programok bevezetésének leggyakoribb buktatói? A szerző választ ad mindezekre a kérdésekre a téma elemzése során.
Folyamatok fejlesztése és változás- vezetés
1999. 3. szám
A működési folyamatok kézbentartása, állandó javítása, illetve ujjáalakítása, valamint a folyamatokra alapozott szervezeti és irányítási struktúrák megteremtése napjaink egyik kiemelt vezetői feladata. Joggal vetődhet fel a kérdés, hogy miért beszélünk ma annyit a folyamatok meghatározó jelentőségéről, hiszen amióta ipari termelés, különösen tömegtermelés létezik, azóta a folyamatszervezés, folyamatirányítás mindig is komoly szerepet játszott a menedzserek feladatai között. Hozott-e újat napjaink folyamatfelfogása a korábbiakhoz képest? A cikk erre a kérdésre keresi a választ, bemutatva a 90-es évek folyamatfelfogásának a korábbiakhoz képest minőségileg új irányait, egyben összehangolja a folyamatok újjáalakítását a változásvezetéssel a szervezeti kultúrával és a szervezeti tanulással.
A döntéshozatal rejtett csapdái
1999. 3. szám
A rossz döntések sok esetben az emberi agy működésére, egyes pszichológiai csapdákra vezethetők vissza. A lehorgonyzás csapdája azt jelenti, hogy túlzott jelentőséget tulajdonítunk az elsőként kapott információnak. A status quo csapdájába esve a meglévő helyzetet próbáljuk fenntartani akkor is, amikor lenne jobb lehetőség. Az elsüllyedt költség csapdája arra késztet, hogy továbbra is elkövessük a régi hibákat. A megerősítő bizonyíték csapdája arra ösztönöz, hogy csak az általunk előnyben részesített megoldás mellett szóló információkat vegyük figyelembe. A keretbe foglalás csapdájáról akkor beszélünk, ha tévesen fogalmazunk meg egy problémát. A túlzott önbizalom csapdája hajlamossá tesz becsléseink pontosságának túlértékelésére. A túlzott óvatosság csapdája azt jelenti, hogy túl óvatos becsléseket adunk bizonytalan helyzetekben. A felidézhetőség csapdája az, amikor indokolatlan fontosságot tulajdonítunk a legutóbbi drámai eseményeknek. A szerzők megmutatják, mit tehetünk e csapdák elkerülése érdekében.
Mekkora vállalatánál a menedzsment hozama?
1999. 3. szám
A teljesítmény mérésére szolgáló klasszikus üzleti mutatószámok igen hasznosak ugyan, de nem tükrözik, hogy a vállalat milyen jól vagy rosszul valósítja meg a stratégiáját. Egy új mutatószám, a menedzsment megtérülési rátája (ROM) a vállalat legszűkösebb erőforrásának, a menedzserek idejének és energiájának megtérülését méri. A ROM egy durva becslés, a felszabadított szervezeti energia és a ráfordított menedzsment idő és figyelem hányadosa. Öt tényezőt célszerű megvizsgálni a ROM felbecsüléséhez. Tudják-e a dolgozók, hogy mely lehetőségek nem járulnak hozzá a vállalat stratégiai küldetéséhez? Tisztában vannak-e a menedzserek azzal, hogy mibe kerül a vállalatnak, ha sikertelen lesz? Képesek-e a menedzserek könnyen visszaemlékezni a kulcsfontosságú mutatószámokra? Nem fullad-e bele a szervezet a papírmunkába és a különböző folyamatok tengerébe? Minden dolgozó ugyanazokat a teljesítménymutatókat kíséri-e figyelemmel, mint amelyeket a főnökei?
Azonnal és egyszerre - a Continental légitársaság talpra állítása
1999. 3. szám
1993-ban a Continental Airlines már két csődön volt túl, és tíz év alatt tíz elnököt „fogyasztott el". Stratégiája szinte egyáltalán nem volt, működése rengeteg pénzt emésztett fel, és a munkamorál rosszabb már nem is lehetett volna. 1997-ben viszont már 7,2 milliárd dollár árbevételt és 385 millió dollár nettó eredményt ért el. A főbb teljesítménymércék alapján évek óta az öt legjobb amerikai légitársaság között van, és drasztikusan csökkent az alkalmazottak fluktuációja. A Continental termelési főigazgatója beszámol a vállalat átalakításáról. A vezérigazgatóval kidolgozták az Előrelépési Tervet, amely négy elemre összpontosított: a piac megértésére, a bevételek növelésére, a szolgáltatás minőségének javítására, valamint a vállalati kultúra megváltoztatására. A terv nem volt túl bonyolult, az igazi nehézséget a végrehajtás jelentette. „Gyorsan, azonnal, egyszerre, most!" lett a mozgalom csatakiáltása, és a lendület sikerre vitte a projektet.
Mitől lesz valaki vezető?
1999. 4. szám
A legjobb vezetők közös vonása, hogy az átlagosnál magasabb az érzelmi intelligenciájuk. E nélkül a legképzettebb, legokosabb, legötletesebb emberből sem válhat jó vezető. Az érzelmi intelligencia összetevői - önismeret, önuralom, motiváció, empátia és szociális készség - idegenül hangzanak az üzleti világban. Az érzelmi intelligencia nem csupán annyit jelent, hogy leküzdjük a mérgünket vagy kijövünk az emberekkel. Sokkal inkább azt jelenti, hogy elég jól ismerjük saját magunk és mások érzelemvilágát ahhoz, hogy a vállalat céljainak megvalósítására késztessük az embereket. A szerző megvilágítja, hogyan fedezhetők fel ezek a tulajdonságok a potenciális vezetőkben, miért vezetnek számszerűsíthető üzleti eredményhez, és hogyan fejleszthetők.
Magasan képzett szakemberek burkolt vezetése
1999. 4. szám
A menedzser metaforájaként szívesen használják a karmestert, de ez a kép félrevezető. A karmester nem korlátlan vezetői szerepet tölt be, hanem ún. burkolt vezetést folytat: érzékeli és figyelembe veszi az árnyalatokat, a kényszereket és a korlátokat. A magasan képzett szakemberek világában a vezető nincs ugyan teljesen híján a hatalomnak, de korlátlan hatalommal sem bír mások felett. Inkább művezető vagy műhelyfőnök, mintsem a napi munkától távol álló igazgató. Közvetlenül és személyesen foglalkozik a szervezet tevékenységével. A zenészeket inspirálni próbálja, nem pedig felhatalmazni a zenélésre. A többi szakemberhez hasonlóan a zenészeknek sincs szükségük felhatalmazásra, arra viszont igen, hogy vezetőjük inspirálja őket.
Az alkalmazottak kompetenciáinak fejlesztése
1999. 4. szám
Az emberi tényező felértékelődése a szervezeten belül új kihívásokat fogalmaz meg a vezetés számára. A szervezetek világában végbemenő változások hatással vannak a munkát végző emberre is: a jól képzett emberek szakemberré, „profivá" válnak. Milyen szabályai vannak a profik menedzselésének? Milyen tudás összetevői vannak a professzionalistáknak? A kompetencia-alapú megközelítések alkalmasak ezen kérdések megválaszolására. A kompetencia menedzsment különböző modellek alapján is szolgálhatja az egyéneknek és a szervezet egészének a folyamatos fejlődését. A hazai emberi erőforrás menedzsment alkalmazások súlypontjai között napjainkra a kompetenciák fejlesztése és menedzselése is megjelent.
Munkahelyi lét és magánélet - vége a zéróösszegű játszmának
1999. 4. szám
Sok vállalat a munkahelyi létet és a magánéletet az elsőbbségi helyért egymással vetélkedő két oldalnak tartja egy döntetlenre álló, zéróösszegű, adok-kapok játszmában, mert szerintük amit a réven nyerünk, azt a vámon elveszítjük. Ebben a tradicionális szemléletben a menedzserek meghatározzák, hogy hol keresztezheti egymást a munkahelyi és a magánélet, és az ezzel a kérdéssel kapcsolatos különböző programokat túlzottan szociális, közjóléti törődésnek tartják. Ezzel szemben a menedzserek új nemzedékének egy része olyan módszer bevezetésével próbálkozik, amelynek keretében a vezetők és a beosztottak együttműködnek abban, hogy mindnyájuk közös hasznára összehangolják a munkahelyi és a magánéleti célokat.
Az ékesszólás csapdája
2000. 3. szám
Ha a vállalat problémákkal küszködik, gyakran hiába vesz körül bennünket bőséges ismeretanyag, mégsem történik semmi: a tudás és a cselekvés között szakadék tátong. Ez a szakadék gyakran a tettek beszéddel történő helyettesítésére vezethető vissza: úgy teszünk, mintha a problémák megvitatása, a döntéshozatal, az akciótervek összeütése egyben azok megoldását is jelentené. Kiváltképp az ékesszólás akadályozza a cselekvést. Az ékesszólók magabiztosnak és szókimondónak tűnnek, dőlnek belőlük a tények, és érdekes ötletekkel állnak elő. Ezek az emberek azonban csak a dolgok negatív oldalára összpontosítanak, és kedvelik a feleslegesen bonyolult vagy elvont kifejezéseket. A szerzők öt módszert mutatnak be a tudás és a cselekvés közötti szakadék áthidalására, hogy a helyes beszédet okos cselekedetekre váltsák.
A méregtelenítő - a szervezet hőse és sebesültje
2000. 3. szám
A méregtelenítők olyan menedzserek, akik önként magukra vállalják a szervezet életét mérgező szomorúságot, csalódottságot, keserűséget és haragot. Gátat vetnek a szervezetek önpusztító folyamatainak, de ezért gyakorta csillagászati árat fizetnek - szakmailag, lelkileg, időnként akár fizikailag is. Egyes méregtelenítők kiégnek, mások még rosszabbul járnak, például fekélyt vagy szívrohamot kapnak. A méregtelenítők a mai üzleti környezetben stratégiai jelentőségűek. Egyetlen vállalat sem engedheti meg magának, hogy tehetséges munkatársai kiégjenek, vagy kellemetlen, barátságtalan munkahelynek tekintsék a céget. A szerzők gyakorlati tanácsokat adnak a menedzsereknek és a szervezeteknek, hogy még a válságok kialakulása előtt támogathassák a méregtelenítők munkáját
Corporate Governance és a stratégiai szemlélet kapcsolata
2000. 3. szám
A corporate governance (vállalatkormányzás) legelfogadottabb értelmezése; a tulajdonosok által delegált hatalom gyakorlásának testületeken keresztüli érvényesítése a gazdasági társaságok felett. E tevékenység és a vállalati stratégia kapcsolatát áttekintve a szerző a következő fő megállapításokra jut: Az igazgatósági tagok stratégiai gondolkodási módjának fejlesztése abba az irányba kell, hogy haladjon, amely a stratégiát nem egy merev tervként, akcióprogramként kezeli, hanem egy folyamatként és a válaszadás változatos repertoárjaként. A stratégia nem szimplán egy terv készítése, hanem átfogó irányvonal megadása, szándékok és értékek olyan sorának felépítése, amely folyamatos mérlegelések és magatartási megnyilvánulások eredményeként érvényesül. A stratégiai gondolkodás idioszinkretikus, amelyben a cég, a fogyasztó, a versenytársak, civil szféra kulcsszereplői szándékai és érdekei dinamikus interakciókban egyesülnek és ütköznek, s ebből kristályosodik ki a célok és feladatok összessége.
Organigráfok a vállalatok valódi működésének ábrázolása
2000. 4. szám
A vállalatok szervezeti felépítésének ábrái csupán a neveket és a címeket mutatják. A szervezeten belüli emberek és működések ábrázolásának van azonban egy új, sokkal mélyebbre hatoló módja, az organigráf. Ez egy térkép, amely áttekintést nyújt a vállalati funkciókról és azokról a módokról, ahogyan az emberek a munkájuk során szerveződnek. Az organigráf segíthet a menedzsereknek, hogy felfedezzék a még kiaknázatlan versenylehetőségeket. A hagyományos hierarchiák eltűnésével és az újmódi szervezeti formák térnyerésével egy időben az emberek küszködve próbálják megérteni, hogyan is működik a vállalatuk. Mely részek kapcsolódnak egymáshoz? Kinek az ötletei kell, hogy eljussanak és hová? Az organigráfok, a maguk rugalmasságával és realizmusával, új utakat nyitnak a menedzserek számára, hogy ezeket a kérdéseket megválaszolják.
Call Center az új ügyfélszolgálat
2000. 4. szám
Amerikai vállalatok már évek óta példázzák, hogy mi mindent jelenthet a jó telefonos ügyfélszolgálat: a Call Centerek-ben az ügyfelek beérkező hívásait központilag fogadják és képzett telefonos ügynökök lehetőség szerint mindenre kiterjedően megválaszolják. Ezt kiegészítik a team-ek aktív telefonmarketingjei, akik kimenő telefonhívásokon keresztül ápolják a kapcsolatot az ügyfelekkel. Ilyen fajta professzionális telefonos munkát végeznek ma például a direktbankok Call Center-ei. Sok üzletágban jönnek létre manapság hasonló szolgáltató központok. Tényleg hatékonyabb az ilyen ügyfélszolgálat? Az ügyfeleket valóban olyan barátságosan és hozzáértően kezelik a megrendelések, reklamációk vagy egyszerű felvilágosítások során, mint ahogyan azt ők elvárják?
Hogyan működnek valójában a folyamatalapú vállalatok?
2001. 1. szám
Sok vállalatnak sikerült újjáalakítania magfolyamatait,kevesen voltak képesek arra,hogy szervezetüket összehangolják folyamataikkal.Ez azonban nem szükségszerű. Az elmúlt években sok előrelátó vállalat indult meg a folyamat-újraformálástól a folyamatalapú menedzsment felé vezető úton.Legjobb menedzsereiket folyamatgazdákká nevezték ki,és a hatáskörükbe vonták munkával és a költségvetéssel kapcsolatos döntéseket. A teljesítménymérési és -bérezési rendszereik fókuszába a szervezeti egységek céljai helyett a folyamatok céljait állították.Megváltoztatták a munkaerő kiválasztását és képzését,úgy,hogy a szűken értelmezett feladatok helyett a teljes folyamatokat állították előtérbe.Átgondolták, hogy milyen előnyökkel jár,ha uniformizált folyamatok helyett minden szervezeti egység a saját útját járhatja. Végül finom,de alapvető változtatásokat hajtottak végre a vállalati kultúrában,a felségterületek és a hatalmi pozíciók miatti huzakodásról a teammunkára és a vásárlókra helyezve át a hangsúlyt.A változtatások következtében ezek a vállalatok valódi folyamatalapú vállalatokká váltak, egyre rugalmasabbak és alkalmazkodóbbak,struktúráik és folyamataik támogatják egymást.
Önimádó vezetők - nagy előnyök, elkerülhetetlen hátrányok
2001. 1. szám
A mai üzleti vezetők jóval inkább rivaldafényben vannak, mint az 1950-1980-as évekbeni elődeik. Már nem rejtőznek el a vállalat fátyla mögé, ha nem olyan magazinoknak adnak interjút, mint például a Business Week, a Time, vagy az Economist. Michael Maccoby antropológus és pszichoanalitikus szerint a rivaldafény eme szeretete gyakran saját személyiségükben gyökerezik: különösképpen abban a személyiségben, amelyet Freud önimádónak nevezett.
Tudásteremtő közösségek
2001. 1. szám
A tudás alapú iparágakban tevékenykedő vállalatoknál új szervezeti forma van kialakulóban:a tudásteremtő közösség. Ez egymással informális kapcsolatban álló emberek csoportja, akiket a szakértelem és közös vállalkozás iránti szenvedély kapcsol össze. A tudásteremtő közösségekben szabadon és kreatívan áramlik a tapasztalat, az ismeret, és ez új szemléletet eredményez a problémamegoldásban. Fontos szerepet játszhatnak a stratégia kivitelezésében, új üzletágakat hozhatnak létre, problémákat oldhatnak meg, elősegíthetik a legjobb gyakorlatok elterjedését, fejleszthetik az alkalmazottak szakmai ismereteit, és segítséget nyújthatnak a vállalatnak a munkaerő toborzásában és megtartásában. Bár a tudásteremtő közösségek önszerveződők, ezért elutasítják az ellenőrzést és a beavatkozást, kialakításukhoz és integrációjukhoz mégis szükség van a menedzsment segítségére.
A részvénytársaságok vezetési rendszere Magyarországon
2001. 2. szám
Az 1990-ben bekövetkezett politikai-gazdasági-társadalmi rendszerváltozás következményei különösen a közepes, illetve a nagyvállalatok vezetési rendszerét változtatták meg a volt szocialista országokban. A tanulmány a magyar vállalatvezetés jogi struktúrájának átalakulásával, állami vállalatok vezetése helyett magántulajdonú részvénytársaságok vezetési struktúrájával foglalkozik. Az 1997-es társasági törvény alapján tárgyalja az rt. igazgatóságával, felügyelő bizottságával és könyvvizsgálójával kapcsolatos alapvető jogállási és felelősségi problémákat.
A vezetés, amely meghozza az eredményt
2001. 2. szám
A vezetői tréningprogramok és a "szakértő" tanácsadók minden igyekezete ellenére az eredményes vezetés sokak számára még mindig elérhetetlen. Ennek az egyik oka az, hogy számszerű adatok helyett benyomásokon és megérzéseken alapulnak. Több mint háromezer menedzser munkájának vizsgálatából kiderült, hogy hat vezetési stílus hoz pozitív eredményt, amelyek alapját az érzelmi intelligencia különböző komponensei képezik. A legjobb eredményeket elérő vezetők munkájában csaknem mindegyik stílus felfedezhető. A gyakorlat segíthet abban, hogy a vezetők a különféle stílusok váltogatásával a legjobb eredményeket érjék el, tudományos szintre emelve a vezetést.
Megfelelni az ugrásszerű változások kihívásának
2001. 2. szám
Miért nem képesek a nagyvállalatok kiaknázni a piacaikon bekövetkező jelentősebb, ugrásszerű új változások hozta lehetőségeket? Azért, mert a szervezetek képességei a hiányosságaikat is meghatározzák. Ha fiatal még a vállalat, erőforrásai határozzák meg, mire képes és mire nem. Amint érettebbé válik, képességei folyamataiból fakadnak. A legnagyobb vállalatok esetében az értékek határozzák meg, mire képesek és mire nem. Mivel az erőforrások jobban alkalmazkodnak a változásokhoz, mint a folyamatok vagy az értékek, inkább a kisebb méretű vállalatok reagálnak jobban a jelentősebb piaci változásokra, mint a nagyobbak. A szerzők javaslatai segítségével a nagyvállalatok kiaknázhatják azokat a lehetőségeket, amelyek átlagos esetben nem lennének összhangban folyamataikkal vagy értékeikkel. Minden ott kezdődik, hogy meg kell érteni, mire képes a szervezet.
Megfelelő vezérigazgatót a megfelelő helyre
2001. 3. szám
Zavaró tendencia van kialakulóban az amerikai vállalati életben:a vezérigazgatók vetésforgója. A csúcsvezetôk jönnek-mennek, egyre rövidebb ideig maradnak meg ugyanannál a vállalatnál. Mi lehet ennek az oka? Az igazgatótanácsok többségének halvány fogalma sincs arról, mi a jó vezetô ismérve, így aztán rendszerint nem
a megfelelô személyt választják ki.Warren Bennis és James O ’Toole vezetési tanácsadók szerint a vezérigazgatók vetésforgója nem szükségszerű.
A Harley vezetése új irányt vesz
2001. 3. szám
Amikor 1987-ben a Harley Davidson most nyugdíjas elnöke és volt vezérigazgatója, Rich Teerlink a Harley Davidson cég motorbicikli részlegének elnök-vezérigazgatója lett, a cég megmentéséért folyó nehéz munka már véget ért. A cég éppen túljutott a krízis hét kemény évén, és a fejlôdés felé vezetô egyenes útra lépett. Ebben a személyes beszámolóban Teerlink elmondja, milyen bonyolult volt ezt a változást létrehozni. Még ha valaki elkötelezett is (mint ô), ahhoz, hogy a hatalmat megossza, és ne megtartsa, nagyon nehéz elkerülni a központi irányítás szemléletét. Egy működést javító tervben például Teerlink egy olyan program ötletével állt elô, amellyel remélte, hogy minden alkalmazottat, vásárlót és részvényest motiválni tud. A program, amelyet a nyereség-megosztás programjának nevezett, minden alkalmazottnak lehetôséget nyújtott volna a cég anyagi sikerében való részesedésre. A probléma? Amint azt az akkori konzultánsa, Lee Oz-
ley,kimutatta, ez csak egy újabb fent született, és fentrôl megvalósítandó program volt.
Miként hasznosítsuk a tudást anélkül, hogy tönkretennénk?
2001. 3. szám
Mindenki tudja, hogy a vállalatok többségénél a megtervezett eljárások (formalizált folyamatok)és azok megvalósulása (a mindennapi gyakorlat) között eltérés van.
A kettô közötti különbség feszültséget kelt, amellyel a menedzserek sokszor nehezen birkóznak meg. Ha túlságosan a mindennapi gyakorlat és az új ötletek felé hajlunk, és nincs olyan struktúra, amely mederbe terelnéôket, veszendôbe mehetnek. Ha túlságosan a formalizált folyamatokat helyezzük elôtérbe akkor elôfordulhat, hogy még csak nem is születnek új ötletek. A cél tehát az, hogy megcsapoljuk a kreativitás forrásait a szervezet minden szintjén a folyamatok és a gyakorlat együttes segítségével. Tapasztalt menedzserekre van szükség, akik a konstruktív folyamatok józan alkalmazásával mederbe terelik az innovatív gyakorlatokat.
Fájdalommentes változtatás
2001. 4. szám
Változz, vagy véged! Az üzleti élet minden szereplôje tisztában van ezzel, de az a tény is ismert, hogy sok válalat változik, mégis csúfos véget ér. A változtatás folyaata a szervezet felbomlásához vezethet. Tízévnyi kutatás után a szerzô arra a következtetésre jutott,hogy a vállalatoknak a nagyobb változtatási kezdeményezések közé ajánlatos kisebb, szerves változtatásokból álló, körültekintôen ütemezett idôszakokat iktatniuk. Ennek eredménye a dinamikus stabilitás,amely lehetôvé teszi,hogy a változtatás végzetes következmények nélül menjen végbe.Négy irányelvet ajánlatos szem elôtt tartanunk: díjazd a szégyenkezés nélküli koppintást; jelölj ki egy memóriaigazgatót, aki segít elkerülni, hogy a vállalat ugyanazokat a hibákat újra meg újra elkövesse; barkácsolj és fabrikálj a vállalaton belül, mielôtt külsô megoldásokat keresel; és végül alkalmazz generalistásokat, mert ôk járatosabbak a barkácsolásban és a fabrikálásban. A nagyobb és kisebb változtatások váltogatása segít abban, hogy egy szervezet a dinamikus stabilitás állapotában maradjon, és megkönnyíti a sikeres változtatást.
Hagyjuk abba a tűzoltást!
2001. 4. szám
Az állandó tűzoltás felemészti a szervezet erôforrásait, és visszaveti a termelékenységét. Egyik baj követi a másikat, és a komoly problémamegoldás felületessé korcsosul. A tűzoltás nem irracionális reakció a feszült helyzetekben, hanem nagyon is ésszerű szabályokon alapul. A tűzoltó szervezetek azonban nem képesek végleges megoldást találni a problémákra, így összteljesítményük meredeken zuhanni kezd. Vannak olyan vállalatok,ahol szinte sosem oltanak tüzet, pedig ugyanannyi a munka, és ugyanolyan korlátozottak az erôforrások. E vállalatoknak erôs problémamegoldó kultúrájuk van, a problémák gyökeréig hatolnak, és igazi megoldást találnak rájuk. És ami a legfontosabb: nem jutalmazzák a tűzoltást. A szervezet problémamegoldóvá alakítása nem egyszerű feladat, de bizonyos taktikai, stratégiai és kulturális módszerek segítségével ki lehet rántani a tűzoltó gyakorlatból.
Hogyan szabaduljunk meg a rossz szokásoktól
2001. 4. szám
Mindannyian dolgoztunk olyan kiváló teljesítôképességű emberekkel,akiknek egyetlen súlyos jellembeli fogyatékossága mindenki számára megnehezíti az életet, korlátozza eredményességüket és gyakorta szakmai tönkremenetelüket jelenti. Az egyik például állandóan túl sok munkát vállal. A másik a projektek többsége támogatásának elnyeréséhez szükséges színfalak mögötti politizálást szidja. A harmadik minden javasolt változásnak csupán a negatív oldalát látja. Egy olyan igazgató szavaival élve, akivel együtt dolgoztunk: „ezek az emberek 95%-ban brilián- sak,5%-ban sorscsapást jelentenek.”
Paradigmaváltás a munka-folyamatban: poszt-fordizmus helyett neo-fordizmus
2002. 1. szám
Az emberi erőforrás-gazdálkodást számos tényező befolyásolja. Egy 1985 és 2000 között három ízben megismételt és 14 országra kiterjedő nemzetközi összehasonlító vizsgálat tapasztalatai alapján a szerzők arra a kérdésre keresik a választ, hogy a tömeggyártás munkaszervezetében és a szakszervezeti feladatok rangsorában bekövetkezett változások, valamint a külföldi tulajdonú cégek megjelenése milyen tendenciát mutat és miként befolyásolja az emberi erőforrás felhasználás gyakorlatát. A szóban forgó nemzetközi kutatás eredményei szerint a munkafeladatok tartalmában regisztrált változások és a szakszervezeti érdekképviseleti területek relatív sorrendjében történő elmozdulások, továbbá a globalizáció emberi erőforrás-gazdálkodásra gyakorolt hatásai differenciáltan érvényesülnek az érintett országok munkavállalói körében.
5. szintű vezetés - az alázat és a vasakarat diadala
2002. 1. szám
Az igazgatótanácsok általában abban a hitben ringatják magukat, hogy a csupán jó vállalat akkor válhat igazán nagyszerűvé, ha egy grandiózus személyiség, egy egocentrikus vezető áll az élére. Jim Collins vezetési szakértő más véleményen van. A vállalat kiemelkedővé válásának egyik legfontosabb alkotóeleme, hogy a kormányrúdnál egy „5. szintű"igazgató álljon: olyan igazgató, akire a rendkívüli személyes alázat és az erős szakmai akarat ellentmondó keveréke a jellemző. A következő tulajdonságok jellemzik az 5. szintű vezetőket: alázat, akarat, töretlen határozottság, illetve az a tendencia, hogy másokat dicsérnek, és magukat hibáztatják. Egyes vezetőkben fellelhető az 5. szint magva, másokban viszont nem. Collins azt javasolja, hogy mindenki törekedjen az 5. szint felé, mert így saját élete, és minden, amit megérint, jobbá válik.
Miért kellene bárkinek is elfogadnia, hogy Ön vezesse?
2002. 2. szám
Mindannyian tudjuk, hogy a vezetőknek vízióra és energiára van szükségük, de a kiemelkedő vezetők még négy meglepő közös tulajdonsággal is rendelkeznek. Szelektív módon felfedik gyenge pontjaikat (gyengeségeiket, nem pedig súlyos fogyatékosságaikat), jelentős mértékben támaszkodnak megérzéseikre intézkedéseik megfelelő időzítését és lebonyolítását illetően, az alkalmazottakat "kemény empátiával" menedzselik, és kiaknázzák a többiekétől eltérő jellemvonásaikat, egyediségüket. A szerzők tanácsa a valódi vezetővé váláshoz: "Légy önmagad - még inkább és ügyesen".
A csoportok érzelmi intelligenciájának fejlesztése
2002. 2. szám
A menedzsment világában már közismert, hogy a munkahelyi eredményességhez magas érzelmi intelligenciára van szükség. A magas érzelmi intelligenciájú csoport nem egyszerűen csak magas érzelmi intelligenciájú egyének csoportja. Ahhoz, hogy a csoportban magas EQ alakuljon ki, olyan normákat kell meghatározni, amelyek alapján kialakul a tagok közötti kölcsönös bizalom, a csoportszellem, és úgy érzik, segítő erő rejlik a csoportban. Nem arról van szó, hogy a feltörő érzelmi buborékokat el kell kapni és gyorsan szétpukkasztani, hanem szándékosan a felszínre kell hozni az érzelmeket, és megérteni, miként befolyásolják a team munkáját.
Amikor a fizetések nem titkosak
2002. 3. szám
Az olcsó női divatcikkekre specializálódott kereskedőcég, a RightNow! egyik huszonéves komputerzsenije, mielőtt távozott a vállalattól, utolsó munkanapján a vállalat összes számítógépére elküldte e-mailben a fizetési listát. Most az alkalmazottak egy része dühös, mert kevesli a pénzét, a másik része pedig feszeng, mert kiderült, milyen sokat keres. A vezérigazgatónak el kell simítania a viszályt. A humán erőforrás-gazdálkodási alelnök továbbra is nyilvánosságra hozná a fizetéseket, hiszen ez tulajdonképpen korrekt eljárás, és az alkalmazottakat jobb teljesítményre ösztönzi. A pénzügyi igazgató szerint viszont bocsánatot kell kérni, rendbe kell tenni a vállalat bérezési rendszerét, és a jövőben mindent meg kell tenni, hogy a fizetési információk ne szivároghassanak ki. Az eset ismertetése után négy kommentátor tanácsait olvashatjuk a bemutatott probléma megoldására.
A döntésképtelenség kultúrájának leküzdése
2002. 3. szám
A vállalatok alulteljesítésének legfőbb oka a megvalósításra való képtelenség. A szervezeti viselkedést 25 éve tanulmányozó szerző, Ram Charan szerint a döntésképtelenséggel küszködő szervezetek közös jellemzője, hogy az eredményeket produkálni hivatott személyes interakciók célt tévesztenek.
A helytelen interakciók általában nem elszigetelten fordulnak elő, hanem a szervezetben minden meghozott – vagy meg nem hozott – kis és nagy döntés hátterében felfedezhetők, állítja Charan. A cselekvésképtelenség a vállalati kultúrában gyökerezik.
A döntésképtelenség kultúráját a vezetők hozzák létre, de ugyanők le is küzdhetik. Ehhez három lépésre van szükség. Először, el kell érniük, hogy az emberek közötti kapcsolatokat intellektuális őszinteség jellemezze. Másodszor, gondoskodniuk kell arról, hogy a szervezet „szociális működési mechanizmusait” – az értekezleteket, a beszámolókat és az egyéb vállalati fórumokat – az őszinte párbeszéd jellemezze. Harmadszor, a teljesítménykövetést és visszajelzést arra kell használniuk, hogy megjutalmazzák a jól teljesítő alkalmazottakat, „edzői” utasításokkal segítsék a lemaradókat, és jó irányba tereljék azokat, akik akadályozzák a szervezet haladását.
Ha a vezetők megteszik a szükséges lépéseket, és minden alkalmat megragadnak arra, hogy nyitottságukkal és őszinteségükkel példát mutassanak, feloldhatják a bénultságot, és cselekvésre bírhatják a szervezeteiket.
A sikeres tárgyalók hat szokása
2002. 3. szám
A legtöbb menedzser tisztában van a tárgyalás alapszabályaival, sőt, néhányuk látványos jártasságot mutat. Ugyanakkor még maguk a tapasztalt tárgyalópartnerek is gyakran hagynak pénzt a tárgyalóasztalon, jutnak holtpontra, tesznek tönkre kapcsolatokat, vagy engedik a konfliktust begyűrűzni. Ők mind általános hibáknak esnek áldozatul, amelyek visszatartják őket attól, hogy sikeresen tárgyaljanak.
Bármilyen tárgyalás során a feleknek végső soron két lehetőség közül kell választaniuk: vagy megegyeznek, vagy a legjobbnak tűnő „nincs-alku” pozíciónál maradnak, vagyis annál az eseménysornál, amely akkor következne be, ha a megegyezés nem lenne lehetséges. Tárgyalófélként az ember arra törekszik – saját érdekeinek teljes sorát felvonultatva –, hogy a másik oldalt az igen kimondására, illetve az alku elfogadására bírja, egy olyan ajánlat esetében, amely jobban megfelel a saját érdekeinek, mint a legjobb „nincs-alku” pozíció. Szó sincs itt manipulációról, hiszen az ellenfél érdekeinek megértése és döntésének olyan irányba való formálása, hogy a saját érdekében egyezzen bele egy ajánlatba, olyan kulcstényezők, amelyek révén együttes erővel alkothatunk és várhatunk el maradandó értéket egy tárgyalás során.
Ebben a cikkben James Sebenius az üzleti életből vett példákkal és ötven év tárgyalással foglalkozó kutatásainak és elemzéseinek tanulságait bemutatva összehasonlítja a jó és a rossz tárgyalási szokásokat.
Az igazi ok, amiért az emberek nem változnak
2002. 3. szám
Mindenki ismer olyan embereket, akik képtelenek a változásra. Az ok néha nyilvánvaló, de előfordul, hogy a menedzser képtelen rájönni, miért vall kudarcot egyesekkel. Az alkalmazott elég intelligens és képzett ahhoz, hogy vegye az akadályt, és elkötelezte magát a változás mellett, mégsem teszi meg a szükséges lépéseket. Mi történik ilyenkor? Gyakran megesik, hogy a változás iránt őszintén elkötelezett ember akaratlanul egy ezzel versengő, rejtett elkötelezettség irányában mozgósítja produktív energiáit. A folyamat eredményeképpen létrejövő belső konfliktus miatt az ember ellenállni látszik a változásnak, de ilyen esetekben valójában a változással szembeni egyéni immunitásról van szó. A versengő elkötelezettségek megértése nélkül az alkalmazottak viselkedésének megváltoztatására irányuló kísérletek általában nem vezetnek eredményre.
A szuperhatékony vállalat
2002. 4. szám
A legtöbb vállalatnál a belső folyamatok áramvonalasításával sikerül növelni a hatékonyságot a szervezeten belül, de a vállalatok közti üzleti interakciók koordinálása már nagyobb
nehézséget okoz. A két vállalat közti adatáramlás során gyakran előfordulnak ellentmondások, hibák és félreértések, ami valóságos és igen magas költségeket eredményez. A vállalatok közti folyamatok áramvonalasítása négy szakaszra bontható: területkijelölés - az újratervezendő üzleti folyamat kijelölése és a partner kiválasztása; szervezés - közös bizottság felállítása és egy tervező team létrehozása; újratervezés - a folyamat feldarabolása és újbóli összeállítása; megvalósítás - az új folyamat bevezetése és kommunikálása az együttműködő vállalatoknál. Ez az újfajta együttműködés meg fogja változtatni a vállalati kapcsolatok hagyományos szókészletét. Ha különböző termékeket adunk el ugyanannak a vevőnek, nem vagyunk versenytársak, de akkor mik vagyunk?
Amikor a szervezeti kultúra módosításra szorul
2002. 4. szám
Az Alberto-Culver North America 1994-ben forgalma hanyatlásával és történetének legkedvezőtlenebb versenykörnyezetével nézett farkasszemet. Carol Bernick elnök jól tudta, hogy ezeknek a kihívásoknak csupán a vállalati kultúra megváltoztatásával lehet megfelelni. Négy terület előtérbe helyezésével oldotta meg ezt a feladatot. Először is láthatóvá tette a kultúrát és kihangsúlyozta fontosságát azzal, hogy kiemelte azokat az
értékeket és magatartásformákat, amelyek már egyébként is léteztek a vállalat berkeiben. Másodszor, Bernick és igazgatói teamje megalkotta a növekedésfejlesztési vezető szerepkörét. Harmadszor: a vállalatnál felméréseket végeznek a dolgozók körében, hogy meghatározzák a fejlesztendő területeket, és hogy az NFV-k és a csúcsmenedzsment teljes körű visszajelzést kaphasson. Negyedszer: a sikereket folyamatosan megünneplik. 1994 óta a vállalatnál felére csökkent a munkatársak fluktuációja; az árbevétel 83%-kal emelkedett, az adózás előtti eredmény pedig 336%-kal.
Amit nem tud a döntésekről
2002. 4. szám
Az igazgatók többsége egyetlen konkrét választásnak tekinti a döntéshozatalt, amelyet egy adott időpontban kell megtenni. A döntéshozatalra valójában a hatalmi játszmák, a politika, a személyes és intézményi történések hatásainak terhe nehezedik. A résztvevők leggyakrabban a pártoskodás folyamatát követik: versenynek tekintik a döntéshozatalt, szenvedélyesen érvelnek az általuk preferált megoldás mellett, és manipulálják az információkat, hogy meggyőző tényállást tudjanak bemutatni, és visszaverjék az ellenvéleményeket. A tudakozódás során viszont a résztvevők többféle választási lehetőséget vesznek fontolóra, és együttműködve keresik a lehető legjobb megoldást. A pártoskodástól a tudakozódásig vezető út során három döntő tényezőre kell ügyelni: (1) a konstruktív, nem pedig a személyes konfliktusok elősegítésére; (2) mindenkiben tudatosítsuk, hogy nézeteiket komolyan fontolóra veszik, még ha végül nem is fogadják el; (3) tudjuk azt, mikor vessünk véget a mérlegelésnek.
Elsőrangú vezetés: a kiemelkedő teljesítmény rejtett hajtóereje
2003. 1. szám
Évek óta tudjuk, hogy az érzelmi intelligencia gyakran nagyságrendekkel növeli az eredményeket. A legújabb kutatások kimutatták, hogy a vezető hangulata kulcsszerepet játszik ebben a dinamikában – s ez a felfedezés újradefiniálja, mi a vezetők legfontosabb feladata, és miben kell a legjobbnak lenniük.
Nem alkalmazottak, hanem emberek
2003. 1. szám
Két gyorsan változó trendnek köszönhetően a vállalatok kezdik másként menedzselni a tehetséget. Aki nem figyel, észrevétlenül elveszítheti előnyét a versenyben.
Vezetés traumák idején
2003. 1. szám
Az együttérzés begyógyítja a sebeket – de önön múlik, gyorsan kifejezésre tudja-e juttatni, általánossá tudja-e tenni, és képes-e uralni a hatást.
A megfelelő vezetőket választjuk?
2003. 1. szám
Amikor elérkezik a szerződtetés vagy előléptetés ideje, az igazgatók hajlamosak automatikusan túlértékelni bizonyos jellemvonásokat és készségeket, tudomást sem véve más olyan jellegzetes tulajdonságokról, amelyek a vezetőket eredményessé tehetik.
Akik muködtetik – vagy megbénítják – a szervezetet
2003. 2. szám
A legtöbb vállalatnál a tényleges munkát informálisan, személyes kapcsolatok révén végzik. Miként menedzselhetik az igazgatók ezeket a bizonytalan körvonalú hálózatokat? Első lépésként a kritikus fontosságú összekötő szerepet játszó alkalmazottakat kell fókuszba állítani.
Megfelelően kialakított szervezettel rendelkezünk-e?
2003. 2. szám
Egy új szervezeti struktúra létrehozása az egyike azoknak a legfenyegetőbb és politikailag leginkább robbanásveszélyes kihívásoknak, amelyekkel a vállalat felső vezetése szembesül. Íme kilenc olyan teszt, amely segíthet önnek a szervezet felépítésében.
Vezető állású nők, és a minden elérésének mítosza
2003. 2. szám
Egy új, nyugtalanító vizsgálat kimutatta, hogy a nőmozgalom harminc éve után a vezető állású nők még mindig nem érik el, s valószínuleg sohasem fogják elérni azt, amit szeretnének.
Az éppen időben érkező információ a tudásmenedzsmentben
2003. 3. szám
A tudásátadási programok gyakran kudarcba fulladnak, mert ahelyett hogy megkönnyítenék, inkább megnehezítik a munkavégzést. A Partners HealthCare által alkalmazott új megközelítés azonban reményre ad okot.
Ki szállítja a friss ötleteket, és ön hogyan reagál?
2003. 4. szám
Létezik egy korántsem ünnepelt hős a vállalatnál: ő az, aki friss ötleteket szállít a jobb menedzseléshez. Ne feledjük: nem termékekkel vagy szolgáltatásokkal kapcsolatos innovációról beszélünk.
Hogyan motiváljuk problémás embereinket?
2003. 4. szám
Könnyű mozgósítani az olyan munkavállalókat, akik motiváltak akarnak lenni. De hogyan bánjunk a nehéz esetekkel, azokkal az emberekkel, akik - úgy tűnik - sohasem teszik azt, amit szeretnénk, sőt még az időnket is lekötik?
Rettegés a visszajelzésektől
2003. 5. szám
Fél megkérdezni a főnökétől, hogyan vélekedik a munkájáról? Nincs vele egyedül! A számunkra szükséges útmutatás megszerzése a félelmeink felismerését, adaptív technikákkal való leküzdését, és az éves értékelésünket megelőzően az észrevételek összegyűjtését igényli tőlünk.
Az igazgatóságok hiányzó Kapcsolata
2003. 5. szám
Nem elég az igazgatósági tagok és a menedzserek kapcsolatát javítani. Az igazgatóknak új kapcsolatokat kell kiépíteniük a részvényesekkel is.
A kritikus tömeg elvére épülő vezetés
2003. 5. szám
Hogyan érhetjük el szervezetünknél a maximális teljesítményt, ha kevés idő és pénz áll rendelkezésünkre? Bill Bratton rendőrkapitánynak újra és újra sikerült. E cikk összefoglalja, mire volt szükség a sikerhez.
A nonprofit szektor: százmilliárd dolláros lehetőség
2003. 6. szám
Fontos új tanulmány derít fényt arra, hogy a jótékonysági szervezetek jóval produktívabbá válhatnak, ha működésüket öt ponton megváltoztatják. Ez jó hír számukra - és még jobb hír az amerikai társadalomnak.
Még egyszer: Miként motiválja alkalmazottait?
2003. 6. szám
Felejtse el a dicséretet! Felejtse el a büntetést! Felejtse el a pénzjutalmat! A munkát magát kell vonzóbbá tenni!
A hatalom nagy motiváló erő
2003. 6. szám
A népszerű nézettel ellentétben azok a legjobb menedzserek, akik szeretik a hatalmat - és tudnak élni vele.
Számít-e, hogy számítok – az öröm és az egészséges szervezet
2003. 6. szám
Mindannyian érezni akarjuk, hogy az általunk átélt helyzetekben rajtunk is múlnak a dolgok. Az emberek "fontosságtudata", annak átélése, hogy számítanak, mindenki számára meghatározó élmény. Ennek óriási hatása van a szervezeten belüli emberi kapcsolatokra.
Ne bízzon zsigeri megérzéseiben!
2003. 6. szám
Az intuíció fontos szerepet játszik a döntéshozatalban, de bonyolult helyzetekben veszélyesen megbízhatatlan lehet. Néhány új analitikai eszköz segítségével kiaknázhatja ösztöneit anélkül, hogy helytelen megérzései bajba sodornák.
Ami valóban működik
2004. 1. szám
Válassza el a tényeket a divathóbortoktól! Egy úttörő jelentôségű, ötéves kutatásból kiderül, melyek azok a feltétlenül követendő menedzsmentgyakorlatok, amelyek valóban kiemelkedő eredményeket produkálnak.
Figyeljünk a mellékszereplőkre!
2004. 1. szám
Hajlamosak vagyunk alulértékelni az átlagos teljesítményű munkatársakat, mivel híján vannak a sztárok erős érvényesülési vágyának és törekvéseinek. De nézzük csak meg még egyszer! Éppen ezek a legjobb mellékszereplők vehetik át az irányítást, amikor a vállalat segítségre szorul.
Átlátja-e az elit mag szerepét?
2004. 1. szám
Minden vállalatnál egy elit csoport irányítja az eseményeket. Mi teszi annyira hatalmassá ezt a belsô kört, és ki lehet a tagja?
Háromdimenziós tárgyalás
2004. 2. szám
A legkiválóbb tárgyalók nemcsak jól keverik a kártyáikat, hanem meg is tervezik a játékot, mielôtt leülnének a tárgyalóasztalhoz.
Hogyan dobjunk be egy brilliáns ötletet?
2004. 2. szám
Mielôtt észbe kaphatna, az asztal másik oldalán ülô ismeretlen már el is döntötte, milyen ember ön. Ha tudja, milyen benyomásst tesz másokra, a várakozásaiknak megfelelôen viselkedhet - sôt irányíthatja a várakozásaikat.
Miért foglalkozzanak az erőskezû igazgatók a menedzsmentelmélettel?
2004. 2. szám
A mendzserek gyakran hoznak fontos üzleti döntéseket a könyvborítókon olvasható fülszövegek alapján. Ennél többre kellene tartaniuk magukat - és a szakértôket
A menedzser ötfajta gondolkodásmódja
2004. 3. szám
A menedzserek világa bonyolult és zavarba ejtô. Megértéséhez nem arra van szükség, hogy értsen az egyszerusítéshez, hanem arra, hogy a különbözô nézôpontokból megszerzett tudást képes legyen egységbe foglalni.
Mennyire (un)etikus ön?
2004. 3. szám
Többségünk meg van gyôzôdve arról, hogy etikus. A több mint két évtizede folytatott kutatások azt mutatják, hogy a legtöbb ember messze nem olyan elfogulatlan, mint gondolná.
Hogyan tettük rendbe a Tyco vállalatot?
2004. 3. szám
Nem elég az igazgatótanácsot lecserélni és az igazgatói irodát fényesre súrolni. A Tyco új menedzsmentteamje azt tapasztalja, hogy legkeményebb – ugyanakkor leghatásosabb – reformjainak némelyike a vállalat legmélyén megy végbe.
Rosszabb az ellenségnél
2004. 4. szám
A vezérigazgatóknak csaknem mindig szükségük van egy bizalmas tanácsadóra. De ha a vezetők nem vizsgálják meg saját maguk és bizalmasaik indítékait, ezek a kapcsolatok szinte bizonyosan veszélyessé, sőt néha katasztrofálissá válnak.
A bizalom természetrajza
2004. 4. szám
A legsikeresebb vezetők jól tudják, hogy a bizalom kapcsolatokra, valamint feddhetetlenségre és tapasztalatra épülő funkció. Azt is tudják, hogy a kapcsolatra épülő, „strukturális” bizalom változik, attól függően, hol foglaljuk el helyünket a szervezeti hierarchiában.
A kétkezes szervezet
2004. 5. szám
A megállapodott vállalatok radikális innovációkat hívhatnak létre, miközben megóvhatják hagyományos üzletágaikat is. Mi a titok? Szervezetileg különálló egységeket kell létrehozni, amelyeket csak a legfelső szinten integrálunk a vállalat egészébe.
Coaching a domináns férfi vezetők számára
2004. 5. szám
A merész, magabiztos és igényes vezetők elvégeztetik a feladatokat. De azok a jellemvonások, amelyek őket annyira eredményessé teszik, munkatársaikat az őrületbe kergethetik.
Mi teszi eredményessé az igazgatót?
2004. 6. szám
A nagy menedzserek lehetnek akár karizmatikus vagy unalmas személyiségek, nagylelkűek vagy szűkmarkúak, látnoki szelleműek vagy számmániásak, ám minden eredményes igazgató nyolc egyszerű gyakorlatot folytat.
A távollét erôsíti a teamet?
2004. 6. szám
A más-más helyen dolgozó tagokból álló teamek rendkívül produktívak lehetnek, akár jobb teljesítményt is nyújthatnak, mint azok, amelyeknek a tagjai ugyanazon a munkahelyen dolgoznak. De ahhoz, hogy ezek a virtuális teamek sikeresek legyenek, menedzselésükkor új szabályokat kell követni.
Tôke kovácsolása az eszmei adottságokból
2004. 6. szám
A nagyobb piaci értéket az olyan eszközök hozzák létre, mint a vezetôi képesség, a tehetség és a gyorsaság. Az eszmei adottságok vizsgálata megmutathatja, hogyan mérjük fel immateriális erôsségeinket – és mennyire bízzunk bennük.
A vállalat szellemi tőkéje – számolatlan vagyon
2004. 6. szám
Számos vállalat versenyképességében sokkal lényegesebb szerepet játszik a szervezet alkalmazkodóképessége, kultúrája, szakembereinek kivételes képessége vagy vezetési filozófiája, mint az, hogy milyen fizikai és pénzügyi eszközei vannak. Hagyhatjuk-e ezeket számolatlanul csak azért, mert társadalmi jelenségek eredményei?
Krónikus idôrablás
2004. 6. szám
Az emberek egy részén a szokványos idômenedzsmenttechnikák egyszerűen nem segítenek, de ha megismerkedünk az idôrablók négy típusával és belsô konfliktusaikkal, módot találhatunk a produktívabb együttműködésre.
Kulturális intelligencia
2005. 1-2. szám
Ugyanolyan fontos tudni, mitôl működik egy csoport, mint megérteni az egyéneket. A sikeres menedzserek megtanulják kezelni a különbözô nemzeti, vállalati és szakmai kultúrákat.
A rejtett intelligencia
2005. 1-2. szám
A legjobb munkavállalók legrejtettebb ismeretanyaga nem másolható át egy PowerPoint képsorozatra, vagy nem tölthetô le egy adattárba. Ez csak személyesen – hosszasan, türelmesen és módszeresen – örökíthetô át.
Az új vezérigazgatókat érő hét meglepetés
2005. 1-2. szám
Még a legjobban felkészült újonnan kinevezett vezérigazgatókat is vakvágányra téríthetik a munkakör realitásai és korlátai.
Vadnyugati coaching felső vezetőknek
2005. 3. szám
Nem csak személyes haszna van az egyéni coachingnak – a munkáltatók is sokat nyerhetnek. Egy általánosan elfogadott normatívák nélküli szolgáltatási ágazatban minden félnek tisztában kell lennie a céljaival, és azzal, hogyan érheti el ezeket.
A megállapodás önmagában kevés, mindig a megvalósítást tartsuk szem előtt!
2005. 3. szám
Bizonyos technikák, amelyek segíthetik az üzletkötést, a megvalósítási szakaszban a visszájukra fordulhatnak, és akár a felek közti kapcsolatot is megronthatják.
Változásvezetés, amikor jól megy az üzlet
2005. 4. szám
Amikor Sam Palmisano 2002-ben elfoglalta a vezérigazgatói széket, az IBM feje fölül már elmúlt a veszély. Az új vezérigazgatónak meg kellett szereznie a felhatalmazást a vállalat átalakításának folytatásához. Palmisano reakciója: az IBM sebezhető értékeinek megújítása, alulról felfelé.
Hogyan neveljünk kimagasló vezetőket?
2005. 4. szám
A legnagyobb próbatétel a jövő vezetői számára, hogy miközben
harcosan kiállnak a vállalat egy gazdálkodóegységéért, addig
figyelniük kell a vállalat egészére is. Ahhoz, hogy
támogathassuk őket a feladat teljesítésében, a vezetésfejlesztés
új megközelítési módjára van szükség.
A vezetői képesség 7 átalakulása
2005. 7-8. szám
A vezetők nem születnek, hanem azzá válnak, s a szervezeti változás
szempontjából kritikus fontosságú, hogyan fejlődnek.
Együttműködésre vágyik? A konfliktusok elfogadása és aktív menedzselése
2005. 7-8. szám
A harmónia és a közös célok keresése meg is gátolhatja a teammunkát. A menedzserek csak akkor működhetnek együtt eredményesen, ha felismerik, hogy a konfliktus természetes és szükséges is.
Összhangban vannak-e kötelezettségvállalásaink a vágyainkkal?
2005. 7-8. szám
Általában csak krízishelyzetben – betegség, válás, elbocsátás miatt –
értékeljük újra prioritásainkat. De megfelelô keretek segítségével
átgondolhatók a preferenciák még jóval azelőtt, hogy a krízis bekövetkezne.
Változtatás meggyőzéssel
2005. 7-8. szám
A vezetők csak akkor tudnak változtatni, ha koherens stratégiájuk van
a meggyőzésre. A világhírű oktatókórházban lezajlott impozáns fordulatból
kiderül, miként kell megtervezni és megvalósítani egy változtatási kampányt.
Gyakorlati útmutató az emberi kapcsolatok hálózataihoz
2005. 9. szám
Azt már tudjuk, hogy a vállalatok teljesítményét befolyásolják
az informális hálózatok, de azt még nem, mit kezdjünk ezzel
a jelenséggel. Mindenekelőtt meg kell határoznunk, hogy
a három hálózattípus közül a mi vállalatunknál melyik lehet
eredményes, majd meg kell teremtenünk a számunkra ideális
hálózattípus működésének és fejlődésének feltételeit.
Vállalati változások titkos hajtóerői
2005. 9. szám
Valahol a cégnél emberek csoportjai már másként és a szokásosnál
sokkal jobban végzik feladataikat. A tartós változás előidézéséhez
meg kell találni ezeket a pozitív devianciájú területeket, és fel kell
szítani a tüzüket.
A folyamatok áruvá válása
2005.10. szám
Az üzleti folyamatok esetében – az egérfogógyártástól a vezérigazgatók alkalmazásáig – szükség van a folyamatos elemzésre, standardizálásra és a minőség-ellenőrzésre. Ezek a tevékenységek egyre inkább áruvá válnak, és nagymértékű folyamatkiszervezéshez vezetnek.
Az „emberekre alapozott vállalkozás” meglepő gazdaságtana
2005.10. szám
Az emberekre épülő vállalatokat, üzleti egységeket olyan módszerekkel tanácsos menedzselni és értékelni, amelyek tükrözik e szervezetek egyedülálló gazdasági sajátosságait. Néhány hagyományos menedzsmentmódszer alkalmazása veszélyesen félrevezető lehet.
A munkatársak irányítása és elégedettsége a szervezeti önértékelésen keresztül
2005. 11. szám
A sikeres szervezetalakítás előfeltétele az eredményes szervezetelemzés,
azaz a gyógyítás a helyes diagnózissal kezdődik.
A csúcsteljesítmény elméletének fejlődése
2005. 11. szám
Mit jelent az, hogy egy vállalat csúcsteljesítményt nyújt?
„A siker nyomában” megjelenése után huszonhárom évvel még mindig csak kutatunk, és kérdéses, hogy közelebb jutottunk-e a válaszokhoz.
Kiemelkedő teljesítményt megalapozó munkakörök kialakítása
2005. 11. szám
A kulcsemberek teljesítményének fejlesztési módszere látszólag egyszerű, mégis mélyreható – változtassuk meg a rendelkezésükre álló erőforrásokat és a felelősségi körükbe tartozó eredménymutatókat.
A teamek működési elve
2005. 11. szám
Mi a különbség a jó és a rossz teljesítményt nyújtó teamek között?
A humán szigma menedzselése
2005. 11. szám
Amikor a Gallup Intézet több vállalat értékesítési és szolgáltatási
csoportjánál a hat szigma alapelveit alkalmazta, tapasztalható volt,
hogy a látszólag hasonló munkacsoportok között mekkora teljesítménykülönbségek léteznek. A teljesítményekben mutatkozó szórást megfelelôen menedzselve nagyságrendekkel növelhető az általános teljesítmény, és organikus növekedés érhető el.
Virtuóz teamek
2005. 11. szám
A nagyon kockázatos projektekhez sztárokból álló teamekre van szükség. De a sztárok gyakran a saját szabályaik szerint tevékenykednek, és kutya-macska barátságban vannak egymással.
Ha egy jó csapat rossz irányba tart
2005. 12. szám - 2006. 1. szám
Szorgalmasan dolgoztak, nem panaszkodtak,
és a legmesszebbmenőkig eleget tettek a kötelességüknek.
A kulcsfontosságú szennyvízkezelő üzemet működtető
rendkívüli csapat mégis katasztrófát okozott. Hogyan
érhettek el ezek a jó szándékú emberek ilyen fonák
eredményeket? Olyan szervezeti betegségnek estek
áldozatául, amely bármely vállalatot megtámadhat.
Nemzetköziesedés a humánerőforrás-menedzsmentben
2005. 12. szám - 2006. 1. szám
A nemzetköziesedés fogalma számos módon definiálható. Az egyik tipikus megfogalmazás szerint a nemzetköziesedés révén növekszik a cégek nemzetközi jelenléte, amelynek során egy hazai vállalat kiterjeszti tevékenységét a külföldi piacokra, és olyan új egységeket hoz létre más országokban, amelyek közreműködésével növekszik a hozzáadott érték termelőképessége. Ahhoz, hogy egy teljesen hazai piacra termelő cégből világméretekben tevékenykedő globális vállalat legyen, számos fejlődési fázison kell keresztülmennie.
A nagyság pillanatai
2005. 12. szám - 2006. 1. szám
Vezetőként néha kimagasló formában vagyunk, néha nem. Miért van ez? Mi különbözteti meg a valódi kiválóságot az egyszerű szakértelemtől? A kiválóságra törekedve megpróbáljuk meghatározni a legfontosabb vezetői kvalitásokat és legjobb viselkedésformákat, így magunk is fejleszthetjük azokat. A vállalati tréningek és a vezetésről szóló könyvek többsége azon a feltételezésen alapul, hogy tanulmányoznunk kell a sikeresek viselkedését, és meg kell tanítanunk az embereket arra, miként vehetik fel velük a versenyt.
Érdekeltség a vállalkozásban
2005. 12. szám - 2006. 1. szám
A gyorsan fejlődő Outback étteremlánc jelentősen felülmúlta a vendéglátó-ipari normatívákat azzal, hogy munkavállalói számára megteremtette a hosszú távú karrier lehetőségét.
Az együttműködés győzelme
2005. 12. szám - 2006. 1. szám
A kiemelkedő csapatteljesítményt nem kell feltétlenül természetfelettinek vagy véletlennek tekinteni. Az a vállalati környezet, amelyet számos olcsó ügylet megvalósítására terveztek, olyan együttműködéseket szabadít fel, amelyek áttörik a szervezet határait.
Amikor nem lehet hibázni!
2005. 12. szám - 2006. 1. szám
Az üzleti életen kívüli környezetben működő csoportok sikere – az autóversenyzéstől az esküvőszervezésen keresztül a túsztárgyalásokig – a hibátlan előkészítés és végrehajtás függvénye. Az alábbiakban bemutatjuk, hogyan érnek el a teamek folyamatosan kiemelkedő teljesítményt.
Az egészségügy megjavítása belülről, ma
2006. 2. szám
Miként érhetik el az egészségügyi szakemberek, hogy szolgáltatásaik színvonala összhangban legyen tudásukkal és törekvéseikkel? Amint több kórházban és klinikán rájöttek, rengeteg élet menthető meg, illetve sok pénzt lehet megtakarítani azáltal, ha a szakemberek munkavégzés közben tanulják meg, hogyan javíthatják a tevékenységüket.
A szélhámosságérzet veszélyei
2006. 2. szám
Sok gyakorlott, kiváló vállalatvezető retteg attól, hogy nem elég jó – tulajdonképpen „szélhámos”, akit egyszer elkerülhetetlenül rajtakapnak. Tönkreteszik-e a karrierjüket és vállalatukat azzal, ha alábecsülik saját tehetségüket?
Egy megbízható tanácsadó vallomásai
2006. 2. szám
Az üzlet világában kevés izgalmasabb munka van a vezérigazgatói tanácsadóénál. A hatalom jobbján állók azonban tudják, hogy a befolyásról szóló játék szabályait be kell tartani.
A változásmenedzsment kemény oldala
2006. 3. szám
A vállalatoknak a változásmenedzsment kemény oldalára ugyanolyan figyelmet kell fordítaniuk, mint puha aspektusaira. Ha szigorúan a négy kritikus elemre koncentrálnak, megnövelhetik esélyüket a sikerre.
A PASSZÍV-AGRESSZÍV szervezet
2006. 3. szám
Vannak szervezetek, ahol több energiát fektetnek a feladatok meghiúsításába, mint a végrehajtásukba, s mindezt a legkifogástalanabb modorban. Az erre utaló tünetek a cégek megdöbbentően nagy hányadánál észlelhetők, a tekintélyes nagyvállalatok körében is.
Vezetés az idők szellemében
2006. 4. szám
A legjobb vezetőknek megvan az a szinte titokzatos tulajdonságuk, hogy képesek megérteni a közeget, amelyben élnek, és megragadni az idők kínálta lehetőségeket. Az amerikai üzleti élet története megmutatja, hogyan is történik ez a valóságban.
A kiemelkedő tehetségek felismerése
2006. 4. szám
Nagyon jó, ha valaki magabiztos és karizmatikus személyiség. De a vezetői siker legdöntőbb összetevője nem az egyéniség vagy a stílus, hanem az intellektus. A kérdés az, hogyan kell felkutatni azokat, akik kiemelkedő intelligenciájuk révén az üzleti élet sztárjaivá válhatnak.
Jöttünk! Látunk. Győzünk?
2006. 6. szám
Befolyásolja a nemzeti kultúra a versenyképességet? A nemzetközi kutatások azt igazolják, hogy néhány kulturális sajátosság meghatározó jelentőségű. Ennek tükrében ismerjük meg Magyarország kultúráját és esélyeit az unióban!
Küzdelem a határozatlanság kultúrája ellen
2006. 6. szám
Vannak emberek, akik egyszerűen nem tudják rászánni magukat, hogy megtegyék, amit kell. Ugyanez tapasztalható néhány vállalatnál is. A vezetők az általuk irányított szervezeteknél a mindennapi beszélgetések hangulatának és tartalmának megváltoztatásával vethetnek véget a határozatlanságnak.
A hitelesség menedzselése - a jó vezetés paradoxona
2006. 6. szám
Egy vezetőnek sokféle arcát kell mutatnia a különböző embereknek ahhoz, hogy követőkké váljanak. A trükk abban rejlik, hogyan tudja ezt megoldani, miközben hű marad önmagához.
Hogyan építsük ki saját hálózatunkat?
2006. 6. szám
Az erős szálakkal kötődő személyes hálózatok nem véletlenszerűen alakulnak ki, ezeket körültekintően meg kell tervezni. Az alábbiakban arról olvashatunk, hogyan erősítsük meg kapcsolatainkat.
A döntéshozatal rövid története
2006. 7-8. szám
Szakadatlanul újabb és újabb eszközöket, módszereket kutatunk fel, hogy segítségünkre legyenek a döntéshozatalban. Milyen hosszú és különös út vezetett az ösztönös megérzésektől a mesterséges intelligenciáig...
A döntések világa
2006. 7-8. szám
A döntéselmélet szinte minden társadalom- és magatartástudományi ágazatban megjelenik. Fejlődése – a világban és Magyarországon is – a pszichológiai és etikai kérdések felé mutat.
Kié a döntés? Az egyértelmű döntési szerepek és a szervezeti teljesítmény növekedése
2006. 7-8. szám
A vállalatunk döntésképesebbé válhat – és gyorsabban megvalósíthatja stratégiáját –, ha tudjuk, hol vannak az akadályok, és ki háríthatja el azokat.
Döntéshozatal szemellenző nélkül
2006. 7-8. szám
A „korlátozott tudatosság” jelenségének hatására az emberek a döntéshozatal folyamán figyelmen kívül hagyják a kulcsfontosságú információkat. Ha megtanuljuk, hogyan tudjuk kitágítani tudatosságunk határait a fontos döntések során, akkor megúszhatjuk az utólagos kérdést: „Hogy mulaszthattam ezt el?”
MIÉRT, MIT, HOGYAN a menedzsmentinnovációban
2006. 7-8. szám
A múlt század folyamán az olyan áttörések, mint a márkamenedzsment és a divizionális szervezeti struktúra, több tartós versenyelőnyt teremtettek, mint bármi, ami laboratóriumból jött vagy fókuszcsoportos vizsgálatokból származott. Bemutatjuk, hogyan teheti vállalatát sorozatos menedzsmentinnovációk színterévé.
A döntések és a vágy
2006. 7-8. szám
Az agyunk ősi, emocionális részei erőteljes befolyást gyakorolnak a választásainkra. Az idegrendszer anatómiájával, fiziológiájával és biokémiájával foglalkozó tudósok mostanában térképezik fel az agyban azokat a veszélykerülő és örömszerző rendszereket, amelyek a legjobb – és a legrosszabb – döntéseink meghozatalára ösztönöznek bennünket.
Bizonyítékalapú menedzsment
2006. 9. szám
Az igazgatók rutinosan adagolják vállalatukba a különböző stratégiai varázsszereket: leszerepelt általános recepteket, részleges gyógyulást ígérő terápiákat, vagy eddig még ki sem próbált gyógymódokat, amelyek csodás javulást hozhatnak a menedzsmentben. Sok esetben vannak adatok arról, hogy mi az, ami valóban működik. A kérdés csak az, vajon a menedzserek ezt miért nem veszik figyelembe.
A nagy megfélemlítők
2006. 10. szám
Nagyra tartjuk azokat a vezetőket, akik nemcsak érzelmileg intelligensek, hanem szerények is. De a változások gyakran félelmetesek, és sikeres levezénylésükhöz olykor félelmetes természetű vezetőkre van szükség. Csak kiemelkedő politikai intelligencia birtokában képesek emberfeletti teljesítményre sarkallni a beosztottjaikat.
A tapasztalt vezető döntéshozói stílusa
2006. 10. szám
Az újabb kutatások szerint az idősebb menedzserek egészen másként elemzik és oldják meg a problémákat, mint fiatalabb társaik. Akinek nem fejlődik a gondolkodása, nem juthat előrébb.
A menedzseri tudás kognitív szempontból
2006. 11. szám
Nemcsak a közvetlen hasznú tudás fontos a menedzsernek, a látszólag öncélú tudás örömforrás, amely távoli kapcsolatokat teremt információk és emberek között.
Hordozható vezetők?
2006. 11. szám
A részvényárfolyamok rendszerint megugranak, amikor a céghez olyan új vezérigazgató kerül, aki a General Electric-től, vagy más, a tehetségeket futószalagon gyártó cégtől érkezik. Hosszú távon azonban nem biztos, hogy ezek az igazgatók az elvárásoknak megfelelően teljesítenek. Még a legkiemelkedőbb menedzseri módszerek sem átvihetők, ha nincsenek összhangban az új környezet sajátos kihívásaival.
Az előd árnyékában
2006. 11. szám
A karizmatikus vezérigazgató egy óriási problémákkal küszködő vállalatot hagyott maga után. Az Innostat új főnöke tudja, hogy alapvető változásokra van szükség, de elődje árnyékában nehéz előrelépnie.
Mikor kérjen bocsánatot egy vezető és mikor ne?
2006. 11. szám
Egy vezető számára a nyilvános bocsánatkérés nagy kockázattal jár. Ha megértjük, mire alkalmas a bocsánatkérés és mire nem, elkerülhetjük a meggondolatlan, időhúzásra spekuláló, makacs hallgatást, de a fölösleges megbánást is.
Változásmenedzsment a kormányzati szférában
2006. 11. szám
Az állami hivatalok vezetői olyan hátrányos feltételek mellett végzik munkájukat, amelyek a magánszektorban jórészt ismeretlenek. De a legeredményesebb vezetőknek sikerült jobb teljesítményt elérni azáltal, hogy az üzleti életben már jól bevált célokat és módszereket vettek át és igazítottak saját körülményeikhez
ÁMOKFUTÓ VEZETőK: A MAXIMALISTÁK ROMBOLÁSI POTENCIÁLJA
2006. 12.–2007. 1. szám
Igaza van annak, aki azt mondja: túl sok vállalatvezető gondolkodik úgy, hogy „az egész rólam szól”. A kutatások szerint eluralkodott az egyéni teljesítményt dicsőítő szemlélet, háttérbe szorítva más motivációkat – mint például az emberek felhatalmazására, alkalmasságuk növelésére irányuló törekvés –, amelyek alapvető fontosságúak a sikeres vezetői tevékenység szempontjából.
SIKERES ÉRTEKEZLETEK A MUNKAHELYEN KÍVÜL
2006. 12.–2007. 1. szám
A csúcsvezetői team munkahelyen kívüli éves stratégiai értekezlete a vállalatra gyakorolt hatását tekintve minden más értekezlettől különbözik. Ebből pedig az következik, hogy másképp is kellene tervezni és menedzselni, mint a többit.
A BIZALOM TERMÉSZETRAJZA
2007. 2. szám
Az új modell feltárja azokat a mentális megfontolásokat, amelyektől a bizalom kialakulása függ.
MÁSODPARANCSNOKSÁG - AZ OPERATÍV IGAZGATÓ FÉLREÉRTELMEZETT SZEREPKÖRE
2007. 2. szám
Rendkívül fontos annak megértése, hogy mi tesz sikeressé egy operatív igazgatót, mert az ő eredményessége döntő fontosságú sok vállalat sorsának szempontjából – és ez még sokkal több cégnél igaz lehetne.
Hatékonyság és szolgáltatás: a kompromisszumkényszer megszüntetése
2007. 3. szám
A termelő vállalatok számára ismeretlen a szolgáltató cégek helyzete: az ügyfelek „megzavarják” a tevékenységüket. A vállalatoknak meg kell tanulniuk e személyes részvétel menedzselését, hogy elfogadható költségek mellett egyenletesen jó minőségű szolgáltatást nyújthassanak.
Az együttműködés és a változás ösztönzői
2007. 4. szám
A menedzserek különböző fegyelmezési és jutalmazási módszereket használhatnak az alkalmazottak együttműködésének elősegítésére és a változtatások megvalósítására. Eredményességük azon múlik, ki tudják-e választani a körülményekhez legjobban illő eszközöket.
Vezetői önvizsgálat - Mit kérdezzünk a tükörbe nézve?
2007. 5. szám
Pályafutásunk során újra és újra elérkezik az a pont, ahol érdemes megállnunk egy pillanatra, és elgondolkodni azon, jól végezzük-e a munkánkat. A legjobb megoldás az, ha felteszünk magunknak néhány kérdést. Nem baj, ha nincs mindenre válasz – sokkal fontosabb, hogy tudjuk, mit kell kérdeznünk.
Változtatások vezetése - Miért sikertelenek az átalakítási törekvések?
2007. 5. szám
A változtatások levezénylése a vezető alapvető vizsgája lehet – hosszú távon nem élhet meg az a vállalkozás, amely nem tud megújulni. Ám mivel az emberi természet olyan, amilyen, a gyökeres változás gyakran kemény ellenállásba ütközik azok körében, akiket leginkább érint: a vállalati lövészárokban harcoló gyalogság soraiban. A változtatások vezetése elkerülhetetlen, de hihetetlenül nehéz feladat.
Megbontó innováció a szociális változásért
2007. 5. szám
A segítségnyújtást célul kitűző szervezetek arra összpontosítanak, hogy a már ellátott kisebb csoportokat újra és újra ugyanúgy támogassák. Ideje alapvetően megváltoztatni ezt a megközelítést.
Kiemelkedő tehetségű munkatársak vezetése
2007. 6. szám
Hogyan irányítsuk azokat, akik nem tűrik a vezetést, és még az is előfordulhat, hogy okosabbak nálunk?
Válság a csúcson
2007. 6. szám
Pályájuk csúcspontján a feltörekvő, perfekcionista sztárok védtelenek egy olyan, nehezen azonosítható csapással szemben, amely képes kisiklatni a karrierjüket. Idejekorán fel kell ismerni az alig észlelhető, apró tüneteket.
Tehetségből siker: Kemény Dénes és a magyar férfi vízilabdaválogatott
2007. 6. szám
„– Tibor, valljuk be egymás között: ezt a szerbek vesztették el, és nem mi nyertük meg! – Dénes, ez nem így van! Mi nyertük meg, mert mi szeretjük egymást, ők pedig nem!”
(Kemény Dénes és Benedek Tibor párbeszéde az athéni olimpián, a vízilabdatorna eredményhirdetési ceremóniájára sétálva.)
Vezérigazgatók a 2. felvonásban
2007. 6. szám
A legkiválóbb vezérigazgatók tudják, hogyan kell pár évente újrafogalmazni céljaikat, és új életet lehelni programjukba.
Vezetők és hálózatok: a kapcsolathálók felépítése és használata
2007. 6. szám
A sikeres vezetőknek jó orruk van a lehetőségek felismerésére, és mesterien választják ki azokat, akikre éppen szükségük van. Ezek a tulajdonságok olyan stratégiai hálózatépítő készségek együttesén alapulnak, amely többnyire csak a vezetők sajátja.
Mit vár öntől a vezetője – és ön mit várhat cserébe?
2007. 7–8. szám
Miben számíthat a főnökére?
A hiányosságait felismerő vezető dicsérete
2007. 7–8. szám
Tökéletes vezetők nincsenek. A legjobbak nem is törekednek erre – inkább abban igyekeznek fejlődni, amihez igazán értenek, és megkeresik azokat, akik pótolhatják a hiányosságaikat
A folyamataudit
2007. 9. szám
Átfogó, ám igen könnyen alkalmazható új keretrendszer segíti a vállalatokat a folyamatalapú változások tervezésében és végrehajtásában.
Túlélni az új vezérigazgatót
2007. 9. szám
Mindenki tudja, hogy ha a legfelső szinten váltás történik, az mindig felfordulással jár. A legújabb kutatási eredmények viszont arra is rámutatnak, milyen kicsi az igazgatók esélye, hogy a székükben maradhassanak.
Az integritás csapdáinak elkerülése
2007. 9. szám
A cikkből megtudhatjuk, hogyan épített ki a GE egy olyan kultúrát, amely egyszerre szavatolja a kiemelkedő teljesítményt és a magas fokú integritást.
Lelki élet a munkahelyen – A vállalati teljesítőképesség rejtett háttere
2007. 10. szám
Ez az első olyan vizsgálat, amely minden részletre kiterjedően kutatja, hogyan gondolkoznak és éreznek munkavégzés közben az alkalmazottak, továbbá hogy miért lényeges kérdés ez, és menedzserként miként tudjuk felhasználni ezeket az információkat a munkateljesítmény javítására.
A vezetői team – Egymást kiegészítő erősségek, vagy egymásnak ellentmondó törekvések?
2007. 10. szám
Az egymást kiegészítő struktúrák az elmúlt évezredek során számos alkalommal átütő sikereket értek el, és mind a mai napig bizonyítják nagyszerűségüket. A komplementaritásból fakadó különlegesen nagy lehetőségek mellett különlegesen nagy kihívásokkal és kockázatokkal kell számolnunk.
Alapos humán átvilágítás
2007. 10. szám
A legtöbb akvizíció sikere nem a pénzen, hanem az embereken múlik. Hogyan tárhatjuk fel az esetleges emberi problémákat még az üzlet megkötése előtt?
A vezetési márka kiépítése
2007. 12.–2008. 1. szám
A tulajdonosok elvárják, hogy a cégvezetők megtestesítsék mindazt, amit a vállalat az ügyfeleinek ígér. Ezt a képességet a vezetők öt alapelv figyelembevételével sajátíthatják el.
Nők a vezetés útvesztőjében
2007. 12.–2008. 1. szám
Az összes mozaikot összeillesztve új kép rajzolódik ki arról, hogy miért nem kerülnek be a nők a legfelső szintű vezetésbe. Ennek oka nem az előmenetelüket gátló láthatatlan plafon, hanem az útközben felmerülő számos akadály.
A kötöttpályástól a business flow elveket alkalmazó vezetésig
2007. 12.–2008. 1. szám
Első kézből ismerhetünk meg egy sikersztorit: új vállalatvezetési módszerek alkalmazásával modernizáltak és tettek piackonformmá egy nehézkes, állami tulajdonú dinoszauruszt.
A tudásalkotó vállalat
2007. 12.–2008. 1. szám
Miként nyerjünk objektív és átadható, vagyis „explicit” tudást a hallgatólagos tudásból?
Trónörökösök megpróbáltatásai
2007. 12.–2008. 1. szám
A vezető pozícióra szánt embereknek – különösen a családi vállalkozásokban – a próbák négy típusát kell kiállniuk, hogy kiérdemeljék az érdekelt felek tiszteletét, majd támogatását.
Az intézményes IGEN
2008. 2. szám
Hogyan vezeti az Amazon vezérigazgatója a stratégiai változást egy olyan kultúrában, amely megszállottan keresi a vásárlók kegyeit?
Oknyomozó tárgyalás
2008. 2. szám
Egy tárgyalás során az a legjobb – és gyakran egyetlen – módszer a célunk elérésére, ha úgy közelítjük meg a szituációt, ahogy a detektívek vizsgálják a tett színhelyét.
A vezetők döntéshozatali keretei
2008. 3. szám
A bölcs vezetők a körülmények összetettségének megfelelően közelítik meg a problémákat.
Az ítéletalkotás folyamata és a döntés
2008. 3. szám
Az ítéletalkotás sohasem egyetlen pillanat műve, hanem mindig egy folyamat eredménye. De milyen folyamaté?
Elemzés és megérzés: a racionalitás és az intuíció szerepe a döntéshozatalban
2008. 3. szám
A sikeres menedzserek titka a racionalitás kombinálása a tapasztalatokon és a tudáson alapuló intuícióval.
Az egyszerűségre törekvő menedzsment
2008. 4. szám
Gyakorlati útmutató a szervezeti komplexitás csökkentéséhez.
Amit minden vezetőnek tudnia kell a követőkről
2008. 4. szám
A követők különbségei legalább annyira fontosak, mint a vezetőké – és döntő kérdés, hogyan menedzseljük ezeket a különbségeket.
Vezetés a stratégia szolgálatában
2008. 5. szám
A vezérigazgató legyen a cég jelenét és jövőjét meghatározó életerős stratégia fő ügynöke.
Növekedésből mélyrepülés
2008. 6. szám
A sikeres vállalatok lendületének megtorpanása négy fő okra vezethető vissza. Ha a menedzsment időben felismeri ezeket, még beavatkozhat.
Az alapító dilemmája
2008. 6. szám
A vállalkozók többsége egyszerre szeretne sok pénzt szerezni és vezetni a cégét. A legújabb kutatások azt mutatják, hogy mindkettőt megvalósítani kemény feladat. Ha valaki nem ismeri fel, hogy melyik a fontosabb számára, végül nem lesz sem gazdag, sem uralkodó.
Átjárhatók-e a szervezeti határok?
2008. 6. szám
A jelen és a jövő fontos vezetői kihívása, hogy a hagyományos sikerfaktorok mellett a napjaink vállalati versenyképességét meghatározó tényezők számára ne jelentsenek áthatolhatatlan barikádokat a szervezeti határok.
Hogyan fejlesztenek ki „hordozható” készségeket a legsikeresebb üzletasszonyok?
2008. 6. szám
A kutatások szerint az üzleti világ sztárjai új céghez kerülve gyakran elbizonytalanodnak. A részletesebb vizsgálatok azonban azt mutatják, hogy ez főként a férfiakra jellemző.
Útmutatás új vezetőknek az üzletmenet diagnosztizálásához
2008. 6. szám
Hogyan alapozhatja meg egy új vezető a jelentős teljesítményjavulást?
Tanuló szervezet-e az önöké?
2008. 7–8. szám
Értékelőeszközünk segítségével a vállalatok pontosan meghatározhatják azokat a területeket, amelyeken elő kell segíteniük a tudás megosztását, az ötletek kifejlesztését, a hibákból való tanulást és a holisztikus gondolkodást.
Vezetés az igazgatótanács ülésterméből
2008. 7–8. szám
Az igazgatók fogalmazzák újra a feladataikat, és összpontosítsanak ismét a vezetési munkára! Bemutatjuk, hogyan tehetik ezt.
Legyünk jobb vezetők, éljünk tartalmasabb életet!
2008. 7–8. szám
A hagyományos gondolkodásmód szembeállítja a munkát az életünk többi területével. A munka, az otthon, a közösség és a saját személyiségünk integrálása érdekében tett intelligens lépésekkel eredményesebb vezetővé válhatunk, és kiteljesedhet az életünk.
A hipernövekedés menedzselése
2008. 7–8. szám
A piacok többsége fennállásának korai szakaszában átéli a szédítő növekedés rövid időszakát, amely a versenykörnyezetet jellemzi. Hallgassunk azokra, akik túlélték ezt a menetet: ha akkor nem tesszük meg a megfelelő lépéseket, nem lesz rá még egy esélyünk.
A Toyota sikere mögött rejlő ellentmondások
2008. 10. szám
Stabil és paranoiás, szisztematikus és kísérleti, formális és őszinte: a Toyota sikere – ahogyan egy hatéves kutatás eredményei alapján készült úttörő tanulmányból is kiderül – legalább annyira köszönhető a fentiekhez hasonló ellent-mondásoknak, mint a gyártási kiválóságnak.
Miért veszítjük el a jó embereinket?
2008. 10. szám
A Sambian Partners sokáig büszkélkedhetett azzal, hogy kiváló munkahelynek számít, ám a tehetséges alkalmazottak most sorra távoznak a cégtől. Mi folyik itt?
Gondolkodjunk dizájnosan!
2008. 10. szám
A dizájnerekre jellemző gondolkodás segíthet átformálni a termékek, szolgáltatások, folyamatok, sőt még a stratégia kialakítását is.
A versenyképesség nélkülözhetetlen feltétele: a tanulás
2008. 11. szám
Napjainkban a menedzsment központi feladata, hogy a tudásmunkásokat inspirálja, és nap nap után képessé tegye őket a váratlan problémák megoldására.
Vélemény – Fodor István a versenyképességről
2008. 11. szám
Az alkalmazottak motiválása – egy hathatós új modell
2008. 11. szám
A neurológia, a biológia és az evolúciós pszichológia területén folyó interdiszciplináris kutatások lehetővé tették, hogy „bepillantsunk a kulisszák mögé” az emberi motiváció tekintetében is.
Vezetők – megalkuvások nélkül
2008. 11. szám
A mélyen elkötelezett és kiválóan teljesítő vállalatok vezetői nem hajlandók választani az emberek és a profit között.
Mindennapi kockázataink
2008/12-2009/1
Nem tudhatjuk, hogy szervezetünk kockázataiból mikor lesz ténylegesen veszteség – de felkészülhetünk rá.
Hogyan hozhatjuk ki magunkból a maximumot?
2008/12-2009/1
Az olyan akadályok legyőzése tehet boldoggá bennünket, amelyeket nem mások állítottak elénk, hanem mi magunk.
A szociális intelligencia és a vezetés biológiája
2008/12-2009/1
Az agykutatás legújabb eredményei azt mutatják, hogy a vezetők javíthatnak a csoportteljesítményen, ha megértik az empátia biológiáját.
A kreativitás és a vezető szerepe
2009. 2. szám
Az önök szervezetének is javára válna egy nagyobb adag kreativitás – megmutatjuk, mit tehetnek érte.
Hogyan táplálja a Pixar a kollektív kreativitást
2009. 2. szám
A Pixar sikerfilmsorozata mögött – a stúdió elnöke szerint – a kollegialitáson alapuló problémamegoldási folyamat áll.
Ideje a menedzsmentből valódi szakmát faragni!
2009. 2. szám
Egy szigorú etikai kódex segít jobb menedzserré válni – és ez a társadalomnak is hasznára van.
A változtatási stratégiák kiválasztása
2009. 4. szám
A menedzsment világában egyre több és gyorsabb a változás, csakhogy ezeket az érintettek ritkán fogadják tárt karokkal. Hogyan kezelhető az ellenállásuk?
A Fiat gyökeres átalakítása
2009. 4. szám
Vezérigazgatóként nem az a feladatom, hogy üzleti döntéseket hozzak. Azt kell elérnem, hogy a menedzserekből vezetők legyenek.
Amikor a vezetők nem tudnak dűlőre jutni
2009. 4. szám
Ön is „kényszerdiktátorrá” válik, ha a vezetőségben patthelyzet alakul ki? Ne az embereit hibáztassa – kezdjen hozzá a folyamat kijavításához!
Ne vigyük túlzásba az erősségeink használatát!
2009. 4. szám
Ha túlzott mértékben és egyoldalúan támaszkodunk arra az erősségre, amely sikeressé tesz bennünket, hátrányt okozhat.
Hogyan tarthatók be a nonprofit szervezetek ígéretei?
2009. 4. szám
A nonprofit szervezetek vezetői növekvő követelményekkel szembesülnek az eredményesség terén, ugyanakkor egyre több példa mutatja, hogy ezek teljesítése nem lehetetlen – ha keményen szembenéznek a stratégiát, tőkét és tehetséget érintő kérdésekkel.
A gyors siker paradoxona
2009. 5. szám
Az új vezetőknek mielőbb bizonyítaniuk kell a rátermettségüket, de a gyors eredmények hajszolása veszélyes. Hol leselkednek a csapdák, és hogyan kerülhetők el?
Ne veszítse el a vezérigazgatói kinevezés esélyét!
2009. 6. szám
Egy veterán igazgatói coach tanácsai a kapcsolatépítésről és a vezérigazgatói iroda felé vezető úton elrejtett aknák hatástalanításáról.
Mit tehetnek értünk a coachok?
2009. 6. szám
A coaching tele van ellentmondásokkal. Még a coachok között sincs egyetértés abban, hogy miért alkalmazzák őket, mit tesznek valójában, és hogyan mérhető az eredményességük. Szakértőink bemutatják mindazt, amit a témáról tudnunk kell.
A kiskereskedelem öt szabálya recesszió idején
2009. 7-8. szám
A nehéz időszak – még a mély recesszió is – lehetőséget jelenthet arra, hogy a vállalat még több vevő hűségét nyerje el, növelje jövedelmezőségét, és megszilárdítsa piaci pozícióját. Jelen cikkünkben igyekszünk megmutatni, hogyan reagálhatnak a kiskereskedelemben dolgozó vállalatigazgatók az üzletágukat érintő gazdasági visszaesésre, és hogyan kerülhetnek ki abból minden korábbinál erősebben.
Ragadjuk meg a recesszió nyújtotta lehetőségeket!
2009. 7-8. szám
A gazdasági visszaesés ritka alkalmat teremthet arra, hogy megelőzzük az ellenfeleinket. Először azonban a saját házunk táján kell rendet raknunk.
Hogyan tervezzünk okos üzleti kísérleteket?
2009. 7-8. szám
A menedzsereknek ma már megvannak az eszközeik olyan kisebb volumenű tesztek elvégzéséhez, amelyek révén valós ismeretekre tehetnek szert. Ám a túl sok „kísérlet” nem sokat bizonyít.
Hogyan tanulják a GE teamjei a változásvezetést?
2009. 7-8. szám
Az első kísérlet arra, hogy a GE összes felső szintű menedzserét összehozzák egy tréningre. Hogy a GE mennyire változott meg, talán hamarosan láthatóvá válik.
Mire vigyázzunk az üzleti egységek leépítésekor?
2009. 9. szám
Az alkalmazottakért, a vevőkért és a beszállítókért tett erőfeszítések megtérülnek.
Christopher Mattheisen: „Készek vagyunk kiaknázni a felmerülő üzleti lehetőségeket”
2009. 9. szám
„Holdra szállások” a menedzsmentben
2009. 9. szám
Milyen nagy kihívásokkal kell megbirkóznunk annak érdekében, hogy újra feltaláljuk a menedzsmentet, és a gyorsan változó világhoz alkalmazkodóvá formáljuk?
Mikor tekinthető egy folyamat inkább művészetnek, mint tudománynak?
2009. 9. szám
A folyamatok szabványosítására irányuló mozgalom átesett a ló túlsó oldalára. Némely folyamat művészi ítélőképességet igényel - és annak megfelelő menedzselést is.
Amire szükségünk lesz: az őszinteség kultúrája
2009. 10. szám
Addig nem állíthatjuk vissza az intézményekbe vetett bizalmat, amíg a vezetők nem tanulnak meg őszintén kommunikálni – és olyan szervezeteket kiépíteni, ahol ez a norma.
A végső felelősség az üzleti iskoláké
2009. 10. szám
Ha az amerikai üzleti iskolák nem változnak meg gyökeresen, a társadalomban az a vélemény alakul ki, hogy az MBA-diplomások munkája kizárólag saját önző érdekeiket szolgálja.
Vezetés (tartós) válság idején
2009. 11. szám
Amikor beindul a gazdaság, a dolgok nem térnek vissza a normális kerékvágásba – és új típusú vezetési modellre lesz szükség.
A gazdasági válság hatása a szervezeti kultúra alakulására – jó irányba megyünk?
2009. 11. szám
A gazdasági válság eredetét, hatásait, kezelésének módját számos hazai és nemzetközi előadás és cikk elemzi, ezek fókuszából azonban kimaradt a szervezeti és a nemzeti kultúrák vizsgálata.
Hogyan legyünk jó főnökök a nehéz időkben is?
2009. 11. szám
Mit tegyen egy jó főnök, amikor tapintható a félelem, csökken a bizalom, és az előttünk álló út még valószínűleg mérföldeken át rögös marad?
Igazgatói fizetések: vihar közeleg
2009. 12-2010. 1. szám
Ez nem az, amire gondol. A Wall Street-i túlméretezett fizetések miatti felháborodás csak a jéghegy csúcsa.
A racionális közgazdaságtan vége
2009. 12-2010. 1. szám
Vállalatunk működése azon a feltevésen alapul, hogy az emberek – a vevők, az alkalmazottak és a menedzserek – logikus döntéseket hoznak. Ideje, hogy elvessük
ezt a hipotézist.
Hogyan menedzseljük a tárgyaló csapatunkat?
2009. 12-2010. 1. szám
A legnagyobb kihívás a tárgyalóasztalnál a mi oldalunkon lehet.
Alakítsuk közösséggé a vállalatokat!
2009. 12-2010. 1. szám
A vállalatoknak olyan színterekké kellene alakulniuk, ahol az emberek egymás és a cég iránt is elkötelezettek.
Tegyük kiszámíthatóvá és kötelezővé a munkatársak szabadidejét!
2010. 2. szám
A szakmai szolgáltatásokat nyújtó vállalatok a nonstop rendelkezésre állás kultúráját vallják magukénak. Egy menedzsment-tanácsadó szervezet azonban még
a mostani gazdasági helyzetben is egyre jobb eredményeket ér el a szabadnapokkal kísérletezve.
Hozzunk jobb döntéseket!
2010. 3. szám
A döntéshozatal – hasonlóan bármely más üzleti tevékenységhez – nem tehető eredményesebbé anélkül, hogy azt következetesen átgondolnánk.
A fordított segítőlánc – A tudás- és tehetségmenedzsment új eszközei
2010. 4. szám
A munkakörök és pozíciók eredmények alapján mért üzleti hatását a tudásmenedzsmenten keresztül egyéni üzleti szereppé alakíthatjuk. Ez a szerep azután passzív, munkakör- vagy pozíciómegőrző, illetve aktív, vezetői vagy szakmai karrierutat rajzol ki azon a tudástérképen, amely a tudást teljesítménymutatókhoz köti.
Gondjai vannak a működési folyamatok fókuszálásával?
2010. 4. szám
A növekedés elhomályosítja a működési terület határait. A cikkből megtudhatja, hogyan teheti ezeket újra világossá.
A teljesítménymérés öt csapdája
2010. 4. szám
Az igazán jó értékelési rendszerek a pénzügyi és a vonalbeli menedzserek közötti olyan értékes párbeszéd folytatására adnak lehetőséget, amelynek nyomán a vállalat egyszerre hasznosíthatja az előbbiek viszonylagos függetlenségét
és az utóbbiak szakértelmét.
A vállalati átalakulások felgyorsítása (Ne veszítsük el a fejünket!)
2010. 4. szám
Hat hiba, amely kisiklathatja cégünk változásra irányuló törekvéseit.
Nők a menedzsmentpályán: az elképzelések meghiúsulása
2010. 4. szám
Friss kutatások szerint a nemek közti egyenlőség elérése még jóval távolabb van, mint hittük. Hol lehet a hiba?
A vezérigazgató nem eshet pánikba
2010. 5. szám
Váratlan válsághelyzetben egy bank vezérigazgatójának gyors döntést kell hoznia.
Orvosokból vezetők
2010. 6. szám
Az orvosi ellátás megérett a radikális átalakításra, amint a régi gárda átadja helyét a teljesítményorientált teameknek.
Az egészségügyi ellátás átalakítása a frontvonalon
2010. 6. szám
Egyes egészségügyi ellátó szervezetek nem várnak arra, hogy megmondják nekik, hogyan javíthatnak a működésükön, hanem már most ezen dolgoznak. Nézzük, mi az, ami működik.
Prémium árak, gyenge teljesítmény
2010. 6. szám
Az Egyesült Államok fejenként messze többet költ az egészségügyre, mint bármely más OECD-tagállam. A várható életkor tekintetében mégis ezeknek az országoknak az alsó 25 százalékában van.
Az innovátorok DNS-e
2010. 6. szám
Öt „felfedezői készség” különbözteti meg az igazi innovátorokat a többi embertől.
Hogyan hatástalanítja a BMW a demográfiai időbombát?
2010. 6. szám
A német autógyár átalakította üzemét az idősebb alkalmazottak számára – az ő segítségükkel.
Az informális dolgozói kapcsolatrendszerek hasznosítása
2010. 6. szám
A munkavállalók sok cégnél összedugják a fejüket, csoportokat hoznak létre a tudás megosztására és a közös problémák megoldására. Ezek a gyakorlati közösségek
erőteljes menedzsmenteszközként szolgálhatnak.
Hogyan álltam föl a vezérigazgatói székből?
2010. 6. szám
A Seventh Generation egyik alapítója elmeséli, hogyan ismerte fel, hogy ideje távoznia – és hogyan győzte meg döntése helyességéről a csapatát és az igazgatótanácsot.
Tanulni a kínaiaktól
2010. 7-8. szám
Vezetési stílus: A nyugati menedzserek gyakran többre tartják magukat kínai partnereiknél. Ez egyszerre arrogáns és téves megítélés. Egyes területeken ugyanis Kína vezetői követendő példát állítanak. A jövő éppen ezért egyfajta hibrid modell lehet, amely egyesíti a nyugati és a kínai menedzsmentstílus pozitív elemeit.
Harc a női tehetségért a fejlődő piacokon
2010. 7-8. szám
A fejlődő gazdaságokban a magasan képzett, ambiciózus nők vonzásához és megtartásához a vállalatoknak meg kell érteniük azokat a társadalmi kihívásokat, amelyekkel ezek a nők szembesülnek.
Indiai leckék a vezetésről
2010. 7-8. szám
A legkiválóbb indiai vállalatok az emberekbe történő befektetéssel fokozzák a teljesítményt.
Vezetés a transzparencia korában
2010. 7-8. szám
A vállalatok sokáig remekül boldogultak úgy, hogy nem vettek tudomást a közgazdászok által „externáliák”-nak nevezett hatásokról. Most meg kell tanulniuk, hogyan építsék be ezeket a működésükbe.
Ha MOST kell költséget csökkenteni
2010. 7-8. szám
Útmutató az általános költségek 10, 20 vagy akár 30 százalékos csökkentéséhez.
Hogyan tartsuk meg a legtehetségesebb munkatársakat?
2010. 9. szám
A legígéretesebb vezetőjelöltek negyede szándékozik elhagyni a céget egy éven belül. Nézzük, milyen hibákat követünk el.
A vezetők, akikre most van szükségünk
2010. 9. szám
Az X generáció olyan új igazgatókat ad a világnak, akik sajátos realitásérzéket visznek a modern vállalatokba.
A tehetség kibontakoztatása a szervezetben
2010. 9. szám
Viszonylag könnyű piaci versenyelőnyre szert tenni egy versenytárs fejlesztésének lemásolásával, de nem másolható és nem is tulajdonítható el egy szervezettől az az érték, amely a humánerőforrás minőségébe történő befektetések
révén keletkezett.
Változtatni a változás kedvéért
2010. 9. szám
Még a sikeres vállalatokat is fel kell rázni, hogy élen maradhassanak a versenyben.
