|
Versenyben maradni a gyorsan változó piacon
1999. 1. szám
A legtöbb vállalat stratégiai döntéseit a versenytársak helyzetének változása, új technológiák megjelenése, vagy a piaci igények alakulása határozza meg. Ezt az „eseményekre reagáló" politikát a legnagyobb sikeres vállalatok az „idővezérelt" politikával váltják fel. Ennek lényege, hogy nem az események bekövetkezése (az eseményekre való reagálás) motiválja a stratégiai döntéseket, hanem egy meghatározott „ritmus". A 3M-nél a menedzsment célja az, hogy az éves árbevétel 25%-a új termékekből származzon, a Netscape 6 havonta vezet be egy új terméket, az Intel átlagosan 9 havonta épít egy új gyártási kapacitást. E vállalatoknál a fő stratégiai lépések valamilyen időritmushoz kötődnek. A cikk azt elemzi, hogy az idővezérelt stratégia megvalósításának melyek a legfontosabb feltételei, és néhány nagyvállalat példáján bemutatja annak sikeres alkalmazását.
Több üzletágban érdekelt vállalatok menedzselése
1999. 1. szám
A sikeres vállalatok gyakorlata azt bizonyítja, hogy az alapvető stratégiai kérdésekre adható válaszokat döntő mértékben meghatározzák a vállalat speciális erőforrásai: eszközei, jártasságai, képességei. Ezek behatárolják, hogy a vállalat milyen üzletágakban versenyezhet, és hogy milyen szervezeti felépítést választhat. A cikk ismerteti a több üzletágban tevékenykedő vállalatok működésének átfogó modelljét, a vállalati stratégia legalapvetőbb kérdéseire összpontosítva. A modell alkalmazásával a szerzők rámutatnak a tipikus stratégiai hibákra. A vállalati példákból kiderül, hogy nem jó mindenkinek ugyanaz a megoldás, hanem vállalatonként más és más lehet a legjobb stratégia.
Kiegyensúlyozott mutatószám-rendszer - a stratégiák valóraváltásának egyik eszköze
1999. 2. szám
Szinte minden üzleti környezetben heves turbulenciák tapasztalhatók. Az ilyen kihívásokra innovatív koncepciókkal kell reagálni, és ez a vállalati menedzsereket mind gyakrabban egyensúlyozásra kényszeríti. Sok megtervezett stratégia már megvalósítása korai szakaszában zátonyra fut. A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszerrel (Balanced Score Card - BSC) most rendelkezésünkre áll egy kiegyensúlyozott és megvalósítás-orientált menedzsment koncepció. Ez lehetővé teszi, hogy a felső menedzserek megtalálják az egyensúlyt a hosszú távon szükséges stratégia és a megfelelő rövidtávú intézkedések között. E cikkben bemutatjuk, hogyan lehet ezt konkrétan megvalósítani.
A valódi szinergiák keresése
1999. 3. szám
A vállalatok üzleti egységeit gyakran kényszerítik olyan együttműködésre, amellyel csak az időt és a pénzt pocsékolják, sőt károsítják az üzleti tevékenységet. A szinergia-elfogultság a szinergiák előnyeinek túlbecsülésére és a költségek lebecsülésére sarkall. A gyámkodási elfogultság szerint az üzleti egységeket bele kell édesgetni vagy bele kell kényszeríteni az együttműködésbe. A szakismeretekkel kapcsolatos elfogultság szerint a szinergiák megteremtéséhez szükséges minden know-how megtalálható a szervezetben. A derűlátó elfogultság miatt csak a szinergiák lehetséges előnyeire koncentrálnak, a hátrányokkal mit sem törődve. Ez a négyfajta elfogultság a szinergiát a valóságosnál vonzóbbnak és könnyebben elérhetőnek láttatja. A kudarcok elkerülésére minden szinergia-kezdeményezés esetében meg kell határozni a várható előnyöket, meg kell vizsgálni a vállalat egészének szintjéről történő beavatkozás lehetőségét, és számításba kell venni a lehetséges hátrányokat. Így kevesebb szinergia-kezdeményezésre kerül sor, de azok jelentős hasznot hoznak.
Regionális üzletági központok - a verseny új közgazdaságtana
1999. 4. szám
A gazdasági földrajz a világméretű verseny korában paradox jelenségre hívja fel a figyelmet. Elméletileg a telephely többé nem jelenthetne versenyelőnyt. A nyitott világpiacok, a gyors szállítás és a nagysebességű kommunikáció lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy bármit bárhonnan bármikor beszerezzenek. Michael Porter azonban kimutatta, hogy a gyakorlatban a telephely a verseny központi tényezője maradt. A világ mai gazdasági térképének jellemzői Porter kifejezésével élve a regionális üzletági központok (klaszterek), olyan csomópontok, amelyek egymással kapcsolatban lévő iparágak és intézmények - a szállítóktól az egyetemeken át az állami szervekig -, kritikus tömegét testesítik meg és rendkívüli versenysikereket érnek el egy adott gazdasági területen. A Szilícium-völgy és Hollywood talán a leghíresebb regionális központok, de a jelenség az egész világon nagyon elterjedt.
Egy vállalati egyesülés viszontagságai
2000. 1. szám
Ebben a képzeletbeli esettanulmányban a vállalati központ eleinte úgy látta, hogy a tervezett vállalat-felvásárlás tökéletes házasságnak ígérkezik. Valójában azonban az összeolvadás igen sok viszontagsággal jár, állandó csatározás folyik a két vállalat menedzserei között. Hat elismert menedzsment tanácsadó mondja el véleményét a történetről, megoldási javaslatokat téve, hogyan őrizhetné meg a történet főhőse veszélybe került állását, és hogyan lehetne kibékíteni a civakodó „házaspárt".
Dzsúdó-stratégia -a verseny dinamikája az internet-korszakban
2000. 2. szám
Az interneten folyó verseny nagy csatákat hozott a nagyvállalatok és a kezdő vállalkozások között. Az okos kezdők elkerülhetik az összecsapást, ha olyan piacokra törnek be, amelyeken még nem alakult ki verseny, vagy ha ez már nem lehetséges, a domináns vállalatok erősségeit saját javukra fordítják. A szerzők ezt a versenyszemléletet dzsúdó-stratégiának nevezik. A Netscape és a Microsoft közötti összecsapásokkal illusztrálják a dzsúdó-stratégia három alapelvét, a gyors mozgást, a rugalmasságot és az ellenfél erejének és lendületének kihasználását. Igaz, hogy ezek az alapelvek nem helyettesíthetik a végrehajtást, gyors mozgás, rugalmasság és az ellenfél erejének kihasználása nélkül azonban kevés vállalat érhet el versenysikereket az internet-korszakban, állítják a szerzők.
Milyen az ön tudásmenedzselési stratégiája?
2000. 2. szám
A számítógépek elterjedése és a szellemi tőke jelentőségének növekedése az igazgatókat arra készteti, hogy felülvizsgálják az üzletük alapjait jelentő tudás menedzselését. A viszonylag egységesített, általános szükségletet kielégítő termékeket értékesítő vállalatoknál az ismereteket nagy körültekintéssel rögzítik és adatbázisokban tárolják, ahonnan a vállalat bármely munkatársa előhívhatja és felhasználhatja azokat. Ez a kodifikációs stratégia. Az egyedi problémákra igény szerinti megoldásokat kínáló vállalatoknál viszont az ismereteket főként személyes kapcsolatok útján adják át, a számítógépek pedig segítik az embereket ebben. Ezt nevezik perszonali-zációs stratégiának. A vállalatok nem véletlenszerűen választanak tudásmenedzsment-stratégiát: a vállalat versenystratégiája alapján kell választani. A nem megfelelő megközelítést hangsúlyozva illetve mindkettőt egyszerre erőltetve gyorsan alááshatjuk az üzletmenetet.
A Lincoln Electric nemzetközi terjeszkedésének keserű tanulsága
2000. 2. szám
Alig fél órával azután, hogy a Lincoln Electric Company elnök-vezérigazgatójává választották, Donald Hastings sokkoló híreket kapott: a vállalat európai veszteségei olyan mértékűek voltak, hogy úgy tűnt, a Lincoln képtelen lesz visszafizetni tartozásait, és veszélybe került az év végi prémium is. A Lincoln akkor került bajba, amikor gyors külföldi terjeszkedésbe kezdett, amihez a cég - fennállása során először - hitelt vett fel. A kudarc legfőbb oka a Lincoln vezetőinek a gyártási kapacitásba és rendszerekbe vetett túlzott bizalma volt. A cég akkori elnökének visszaemlékezéséből megtudhatjuk, miként küzdöttek meg a válsággal, és hogyan lett a Lincolnból újra sikeres vállalat.
Mennyire kockázatos vállalatuk működése?
2000. 3. szám
Fellendülés idején a menedzserek könnyen megfeledkeznek a kockázatról, és nem csupán a pénzügyiről, hanem a szervezeti és működési kockázatról is. Van egy új eszköz, a kockázat-kalkulátor, amely segít meghatározni, cégüknél hol és milyen mértékű belső kockázat rejlik. A kockázat-kalkulátor három részre osztható: a kulcstényezők első sorozata figyelmeztet a növekedésből eredő feszültségekre, második sorozata a vállalati kultúrából fakadó feszültségeket világítja meg, harmadik sorozata pedig az információmenedzsmentet vizsgálja. A felsorolt pontok többségén vagy mindegyikén tapasztalható magas feszültség vészt jelez. A kockázat kézben tartására négyfajta szabályozó áll a menedzserek rendelkezésére, amelyek megmutatják nekik, hol van szükség a szervezet működésének módosítására.
Foltozás - üzleti portfóliók átszabása dinamikus piacokon
2000. 3. szám
Turbulens piacokon az üzleti lehetőségek időről-időre váratlanul alakulnak. Az új technológiák, a szokatlan termékek és szolgáltatások, az újonnan megnyíló piacok lehetőségek sorát teremtik meg. És az is természetes, hogy némelyik piac leáldozik. Ebben az állandó mozgásban sokkal fontosabb, hogy vállalati szintű, dinamikus stratégiai újrapozicionálási folyamatokat építsünk ki, mint bármiféle sajátos védhető pozíció kialakítása. Ilyenkor a bölcs vállalati stratégák foltoznak: áttervezik az üzleti egységeket szorosan illeszkedő üzletágak változékony elegyévé, amely képes megfelelni a változó piaci lehetőségeknek. A szervezeti struktúrát nem stabil, hanem ideiglenes képződménynek tekintik. Nem a vállalati stratégiát határozzák meg elsőként, hanem a szervezetet késztetik arra, hogy folyamatosan az üzleti lehetőségek legjobb összetételére fókuszáljon, majd az egyes üzletágakban hagyják kifejlődni a stratégiát.
A J. Peterman Company tündöklése és bukása
2000. 3. szám
1987-ben John Peterman 500 dolláros befektetéssel és 20000 dollárnyi fedezetlen kölcsönnel létrehozta a J. Peterman Company-t. A New Yorkerban feladott hirdetéssel és egyetlen termékkel induló sikertörténet évekig tartott, majd 1998-ban a vállalat csődbe került. Vajon mi történhetett? Peterman elmondása szerint az egész azzal kezdődött, hogy elutazott Jackson Hole-ba (Wyoming állam), ahol is vásárolt egy kabátot. Hosszú földet söprő lódenkabát volt, és jólesett neki a viselete. Azt gyanította, hogy mások is szeretnének valami olyasmit vásárolni, ami romantikussá és egyénivé teszi őket. 1989-re a vállalat értékesítési eredménye 4,8 millió dollár volt; ez a szám 1990-re már 19,8 millió dollárra rúgott. Az üzlet csak növekedett, és amint egyre több és több cikkel bővült a katalógus és a kiskereskedelmi bolthálózat is terjeszkedett, a vállalatnál egyre lehetetlenebbé vált az összpontosítás. Végül egy likviditási válság megfojtotta a vállalatot.
Amikor a főnök képtelen váltani
2001. 1. szám
Az AllerGen, egy fiatal biotechnológiai cég, gondban van. A vállalat egyetlen terméke talán soha nem kerül a piacra. Az alkalmazottak egyre kevésbé szeretnek a tudományos igazgatóval, Harry Hustonnal dolgozni. Harry kitűnő tudós, de nincs üzleti háttere ,ezért pár éve fölvett egy elnök-vezérigazgatót. Ô azonban egy év után megvált a cégtől, mert Harry egyszerűen nem hagyta, hogy tegye a dolgát. Az AllerGen igazgatótanácsa főként Harry barátaiból és családtagjaiból áll, akik mindig beleegyeznek abba, amit Harry akar. Az AllerGen néhány tudósa kifejlesztett egy másik terméket, de Harry nem járul hozzá az üzleti terv kidolgozásához. "Lennie kell valakinek, aki a gyógymód megtalálásának öröméért dolgozik.-mondogatja -Mi ezért vagyunk itt, nem a pénz miatt." Harry nem látja be, hogy ő tartja vissza az AllerGent. Hogy lehetne meggyőzni aszemléletváltás szükségességéről?
A vállalat alkotórészekre bontása
2001. 1. szám
A vállalatok vásárlókat szereznek,új termékeket fejlesztenek ki,és működésben tartják magukat.A vásárlók megtalálása és a kapcsolat kiépítése hatásgazdaságosságot,a termékinnováció gyorsaságot,az infrastruktúra méretgazdaságosságot igényel.A hatás,a gyorsaság és a méret egyszerre nem optimalizálható,így kompromisszumokra van szükség,ha egy vállalatnál mindhárom tevékenység megtalálható.Azokat a tevékenységeket, amelyeket a vállalatok a működésük szempontjából mindig is kulcsfontosságúnak tartottak,olyan új,specializálódott versenytársak is felveszik a kínálatukba, akik nem kényszerülnek kompromisszumokra.A hagyományos vállalatok alkotórészeikre fognak bomlani, hogy óriási infrastruktúra-és vásárlói kapcsolatmenedzsmenttel és kicsi,rugalmas termékinnovációval foglalkozó vállalatokká álljanak újra össze.
A fogyasztói kompetencia beépítése
2001. 2. szám
A főbb üzleti irányvonalak, mint a dereguláció, a globalizáció, a technológiai konvergencia és az internet gyors fejlődése átalakította a vállalatközi kapcsolatokat. Az üzleti élet résztvevői és a tudósok szövetségekről, hálózatokról és a vállalatok együttműködéséről beszélnek. De a menedzserek és a kutatók nagymértékben figyelmen kívül hagyják azt a tényezőt, amely az általunk ismert ipari rendszert drámaian megváltoztatta: a fogyasztót. Egy olyan piacon, ahol a technológia lehetővé tette a fogyasztók számára, hogy a gyártókkal aktív párbeszédbe kezdjenek, a vállalatoknak fel kell ismerniük, hogy a fogyasztó társsá válik az értékteremtés folyamatában. Ebben a cikkben a szerzők, C. K. Prahalad és Venkatram Ramaswamy bemutatják, milyen hatással van a fogyasztó változékony szerepe a vállalat magkompetenciájának eszméjére. A szerzők szerint, a vállalkozások korábban megtanulták, hogyan használják ki vállalati partnereik és beszállítóik kompetenciáit és erőforrásait, hogy hatékonyabban versenyezzenek, de most a fogyasztókat is be kell vonniuk, mint a kibővített vállalkozás részeit.
Az élettudományi forradalom üzleti hatásai
2001. 2. szám
Ha azt hisszük, hogy az Internet megváltoztatta a világot, gondoljunk bele mit fog tenni a genetikai technológia alkalmazása. Juan Enriquez és Ray Goldberg bemutatja, hogy a genetika fejlődése nem csak az emberekre, a társadalomra lesz drámai hatással, hanem a világgazdaság nagy szektorait is átformálja majd. Sok valaha különálló üzleti ág, szakterület hatása - a mezőgazdaság és a vegyészet, a gyógyászat és gyógyszerészet, az energia és számítástechnika - összemosódnak és összefonódásaikból alakul ki várhatóan a világ legnagyobb ipara: az élet-tudomány. Ahogyan a tudományos fejlődés gyorsul, egyre több cég kerül majd kapcsolatba önkéntes választás vagy szükség útján az élet-tudomány iparral.
Kollaboratív előny: a szövetségek művészete
2001. 3. szám
Amikor a vállalatok együttműködésre adják a fejüket, az ügylet jogi vagy pénzügyi oldalára fektetik a hangsúlyt. A tapasztalt menedzserek azonban tisztában vannak azzal, hogy a szövetségek sikeréhez több kell. Az emberi kapcsolatokhoz hasonlóan az üzleti kapcsolatok is kimeríthetetlen lehetôségeket kínáló
élô rendszerek. Azok a vállalatok, amelyek ki tudják aknázni ezeket a lehetôségeket, és eredményesen menedzselik szövetségeiket, kulcsfontosságú üzleti eszköz, ún.kollaboratív elôny birtokában vannak. A vállalatok közti kapcsolatok öt szakaszon mennek keresztül:az elsô szakasz az udvarlás, a másodikban hivatalos tervek születnek, a harmadik szakasz a közös „háztartás" kialakítása, a negyedikben a partnerek új módokat fedeznek fel az együttműködésre, végül a partnerek együttélése meghozza a harmóniát, és belsô változásokat tapasztalnak.
A globális megafúziók kétséges logikája
2001. 3. szám
Közkeletű vélekedés,hogy annál jobb,minél nagyobb a vállalat. Soha nem tapasztalt ütemben hajtanak végre hatalmas és költséges, határokon átívelô fúziókat. Általános nézet, hogy az iparágak annál koncentráltabbá válnak, minél jobban globalizálódnak. Az iparágak globalizálódása és koncentrációja között valójában
eddig csak gyenge összefüggéseket tártak fel, a kutatások azt mutatják, hogy a globalizálódó iparágakat a II.világháború óta inkább a koncentráció csökkenése jellemzi. A folytonos terjeszkedésnél jövedelmezôbb stratégia a fúzióra lépô riválisok által kiselejtezett eszközök felvásárlása, a globális helyett a hazai vagy regionális növekedés elôtérbe helyezése, a fúzióra lépô riválisok átmenetileg gyengülô piaci pozíciójának kihasználása agresszív marketingkampánnyal, vagy szövetségek kötése vállalatfelvásárlás helyett. Az ugrásszerű technológiai változások korában a vállalat méretének növelése helyett versenyelônyt nyújtó új üzleti modellek kifejlesztésére érdemes törekedni.
Stratégiai szövetségek Magyarországon
2001. 3. szám
Tíz évvel ezelôtt az egyik ismert multinacionális konszern elsô számú menedzsere úgy vélekedett a stratégiai távlatú vállalati együttműködésekrôl,hogy szövetséget kötni annyit jelent, mint elismerni,hogy rászorulunk a partner támogatására.Mekkorát fordult azóta a világ! Idôközben a stratégiai szövetségek egész sorának létrehozásában játszott kezdeményezô partneri szerepet ez az óriáscég. Az utóbbi években Magyarországon formá lódó stratégiai együttműködések céljai, motívumai lényegében azonosak a nyugati vállalati szövetségek indítékaival:törekvés a költségek megtakarítására, a kockázat csökkentésére és az idôtényezôhöz kapcsolódó elônyök kihasználására, hozzájutás az új technológiákhoz, piacokhoz és menedzsmentismeretekhez, valamint szándék az egyéb stratégiai versenyelônyök megszerzésére.
Az IBM felébresztése: miként alakította át egy rebellis banda a Nagy Kéket
2001. 4. szám
Az 1990-es évek elején az IBM felett már megkongatták a vészharangot.A Fujitsu, a Digital Equipment,a Compaq satuval szorította össze a hardver-árréseket. Az EDS és az Andersen Consulting elcsavarta az informatikai igazgatók fejét. Az Intel és a Microsoft a PC-profitokkal húzott el. Ma már a Nagy Kék ismét a csúcson van: az e-üzleti szolgáltatások vezetôje. E történet arról szól,hogy az a vállalat, amely a mainframe számítógépek megjelenése óta csak kullogott a számítógépes trendek után, miként lovagolta meg az internet hullámot. A fordulat jelentôs része aktivisták kis csoportjának köszönhetô, akik máglyát gyújtottak az IBM igencsak széles hátsó fertálya alatt. Együttes erôvel - egyszerre lefelé és felfelé építkezve a szervezeten belül - a műszakiak és az igazgatók egyre bôvülô, a gyökerekbôl táplálkozó koalíciójával együttműködve feltették az IBM-et a világhálóra, és az e-üzlet fellegvárává varázsolták.
A nyerő üzleti ötlet felismerése
2002. 1. szám
Az üzleti ötletekben rejlő kereskedelmi lehetőség feltérképezése rengeteg bizonytalanságot hordoz magában, és még a legnagyobb tiszteletnek örvendő vállalatok is követnek el hibákat. Nem mintha nem tudnák, milyen kihívásokkal jár az innováció. Az új termék legyen kiemelkedően hasznos a vásárló számára, az ára legyen vonzó, és a vállalat csinos haszonra tegyen szert az előállításából. Az innovációt környező bizonytalanság azonban olyan mértékű, hogy még a legfelkészültebb menedzsereknek is nehézséget okoz az új üzleti ötletek kereskedelmi potenciáljának felmérése. W. Chan Kim és Renée Mauborgne cikkükben bemutatnak három eszközt, amelyek alkalmazásával a menedzserek megszabadulhatnak néhány bizonytalansági tényezőtől. Az innovációk egy részének megvalósítása belső és külső ellenállásba ütközhet azok részéről, akiknek viselniük kell a kockázatot, ami meggátolhatja az innováció elfogadását. Ezek a tervezési folyamat során gyakran figyelmen kívül hagyott megvalósítási akadályok a kereskedelmi szempontból legígéretesebb új ötleteket is életképtelenné tehetik. A szerzők a cikk végén ötleteket adnak a menedzserek számára a kockázatviselők negatív reakcióinak elhárításához.
Derékba tört fordulat
2003. 1. szám
A nehézkes Amerikai Posta versenyképes vállalkozássá alakította át magát – egy időre. Történetéből a vállalatok megtanulhatják, hogyan kell az átalakítási törekvéseket megóvni a bukástól.
Miért fontosak az üzleti modellek?
2003. 2. szám
A jó üzleti modell az emberi motivációk megértésével kezdődik, és busás haszonnal végződik.
Mindent, amit az üzletről tudok, a Monopolyból tanultam
2003. 2. szám
A világ egyik legkiválóbb társasjáték-tervezője vall arról, mi motivál a versengésre – és a nyerésre.
Mi teszi naggyá a kiváló igazgatótanácsokat?
2003. 3. szám
Nem a szabályok és elôírások, hanem az a mód, ahogyan az emberek együtt dolgoznak.
Sikervállalkozások alulról táplálása
2003. 5. szám
Sikeres vállalkozást nem alapozhatunk olyan vásárlói szegmensekre, ahonnan nem származik jövedelem. Vagy mégis? A legújabb kutatásokból kiderül, hogy néhány ügyes vállalat hatalmas vagyonra tett szert a többiek által elkerült vásárlók kiszolgálásával.
A vállalati filantrópiából származó versenyelőny
2003. 5. szám
A legtöbb vállalat késztetést érez arra, hogy jótékony célra adakozzon. Kevés tudja azonban, hogyan kell ezt jól csinálni.
Felsőoktatási stratégiaalkotás
2003. 5. szám
Hogyan támogatja a stratégiai menedzsment az egyetemek, főiskolák modernizációját, az európai felsőoktatási térséghez való csatlakozást?
Rejtett értékek feltárása egy középméretű gyártó cégnél
2004. 1. szám
Lehetséges két számjegyű növekedés új termék bevezetése nélkül? Természetesen lehetséges. Egyszerűen próbálja meg a lehető legtöbbet kihozni meglévő vállalkozásaiból.
A feledésbe merült stratégia
2004. 3. szám
A globális stratégiák javarészt az országok közti különbségek minimalizálását állítját a fókuszba. Talán itt az ideje, hogy elôvegyük azokat a megközelítéseket, amelyek a különbségek kiaknázására törekednek.
Az immateriális javak stratégiai készenlétének mérése
2004. 4. szám
Reális – és forradalmi – lehetőség rejlik annak vizsgálatában és felmérésében, hogy egy vállalat stratégiájának megvalósítására milyen mértékben felkészültek a munkavállalói, a rendszerei és a kultúrája.
A stratégia mint ökológia
2004. 5. szám
Az elszigetelt stratégiák nem működnek, ha vállalatunk sikere a termék létrehozását és forgalmazását befolyásoló szervezet egészségén múlik. Ha helyesen akarunk cselekedni, meg kell ismernünk az ökoszisztémát, és meg kell értenünk, milyen szerepet játszik benne a szervezetünk.
Magasztos küldetések, józan tervek
2004. 5. szám
A nonprofit cégek többsége eget ostromló, ihletet adó küldetési nyilatkozattal rendelkezik - ez így is van rendjén. Ám szisztematikus módszerre is szükség van, amelynek segítségével elhivatottságukat programjaikhoz köthetik.
Kemény játék - öt elsöprő stratégia a versenytársak legyőzésére
2004. 5. szám
A győztesek keményen játszanak, és ezért nem kérnek elnézést.
Változó stratégiaalkotás
2004. 5. szám
A stratégiai gondolkodás folyamatos átalakulásának legfontosabb elemei, és viszonyuk az internetkihíváshoz.
Szövetség vagy felvásárlás – mikor melyiket?
2005. 1-2. szám
A szövetség és a felvásárlás alternatív stratégiák – vagyis az egyik alkalmazása általában kizárja a másikat. Ha a vállalatok a döntéshozatal során ezt ténylegesen figyelembe vennék, sokkal jobb üzleteket köthetnének.
Hogyan védhetjük meg szellemi javainkat piaci trükkökkel?
2005. 4. szám
Gyakran előfordul, hogy nem a jogi védelem a legbiztosabb eszköz a szellemi tulajdon megóvására. Ilyen esetekben a piaci stratégiák sokkal eredményesebbek „a kalózok vízre szállásának megakadályozásában”.
Stratégiai szintű beszerzés: lehetséges-e, megéri-e?
2005. 4. szám
Szoros beszállítói kapcsolatok kiépítése
2005. 4. szám
Két japán autógyártó nagyon sikeres kapcsolatokat épített ki
amerikai beszállítókkal – amelyek közül többen hadilábon
állnak a detroiti Nagy Hármassal (Ford, GM, Chrysler).
Mi a Toyota és a Honda titka?
A „kék óceán” stratégia
2005. 6. szám
A túlzsúfolt iparágakban versenyezve nem tarthatjuk fenn
a jó teljesítményt. A valódi lehetôség a versenymentes
piacterek kék óceánjainak teremtésében rejlik.
Az óperenciás offshoringon is túl mérje fel vállalata globális lehetőségeit
2005. 6. szám
Hogy egy ágazat mennyire válik globálissá, ez függ
a termelési, szabályozási és szervezeti tényezők egymásra
hatásától. A terepet megfelelően felmérő vállalatok
megdöbbentô jövedelemnövekedést tapasztalhatnak.
Vállalati stratégiai magatartás a rendszerváltás után
2005. 7-8. szám
A vállalati stratégiák tartalma és a stratégiaalkotás folyamata a hazai
és külföldi tulajdonban lévô vállalatoknál.
Stratégiai beszerzés- a perifériáról a középpontba
2005. 7-8. szám
A kiszervezés mára stratégiai jelentőségűvé vált – erre azonban még sok igazgató felkészületlen. A „képességbeszerzés” új korszaka megváltoztatja a vállalatok szervezeti felépítését, és újfajta menedzseri képességeket követel meg.
Hogyan gondolkodnak valójában a stratégák? Az analógia erejének kiaknázása
2005. 7-8. szám
Az igazgatók általában analógiákat alkalmaznak a stratégiai döntések meghozatalánál.
A legjobb stratégák tisztában vannak az összehasonlítások erejével és veszélyeivel.
Piacrobbantás- Rendkívüli üzleti növekedési stratégiák
2005. 7-8. szám
A vállalatok nem képesek túlszárnyalni versenytársaikat, ha ugyanúgy
versenyeznek, mint ők. Gondolja újra üzleti tevékenysége profittermelő
tényezőit, és utánozó majomból a dzsungel királyává válhat.
A növekedés értékelése
2005. 7-8. szám
A részvénytulajdonosi érték szempontjából a növekedésben vagy a nagyobb
haszonkulcsban rejlik a valódi lehetőség? A vezérigazgatóknak fel kell
használniuk egy eszközt, amellyel meghatározhatják, mit jutalmaz a piac.
Hat szigma alapú árképzés
2005. 9. szám
Számos szervezet alkalmazza a hat szigma módszereit
a gyártási és szolgáltatási folyamatok költségeinek csökkentésére.
De ezek az eszközök felhasználhatók a bevételek növelésére is.
Visszatérés a kiindulóponthoz
2005. 9. szám
A Pitney Bowes esetében a hosszú ideje folytatott magtevékenységből
induló diverzifikáció hibának bizonyult. Tény, hogy vissza lehet
menni a startvonalhoz, de ez egyáltalán nem könnyű.
A feltörekvő piacokhoz illeszkedő stratégiák
2005.10. szám
A gyorsan növekvő gazdaságok gyakran nem sok esélyt adnak egy vállalatnak a nyereségességre. Hogy mi ennek az oka? A specializálódott közvetítő cégek és olyan szabályozórendszerek hiánya, amelyektől a multinacionális cégek függnek. A sikeres vállalkozások ezekre az intézményi résekre startolnak rá.
Stratégiai szándék
2005. 11. szám
A vezető globális vállalatok többsége olyan ambíciókkal indult, amelyek jóval meghaladták erőforrásaikat és lehetőségeiket.
Ám rögeszméjükké vált, hogy a szervezet minden szintjén győzedelmeskedjenek, és évtizedeken keresztül ragaszkodtak is ehhez a rögeszméhez.
Kiváló stratégiából kiváló teljesítmény
2005. 11. szám
A vállalatok általában csupán a stratégiájukban célul tűzött érték 60 százalékát realizálják, tervezési és végrehajtási hiányosságok vagy kudarcok miatt. Ha azonban szigorúan betartunk hét egyszerű szabályt, sokkal jobb eredményt érhetünk el.
Minden stratégia lokális
2005. 12. szám - 2006. 1. szám
Valódi versenyelőnyökre szert tenni és azokat megtartani nehezebb, mint gondolnánk. A lokális piacokon jobbak az esélyeink, mint a globális versenykörnyezetben.
Tanulás az élet sűrűjében
2005. 12. szám - 2006. 1. szám
Az akció utáni áttekintések felfedik a múltbeli hibákat, de ritkán növelik a jövőbeli teljesítményt. Ha a vállalatok tökéletesen ki akarják aknázni ezt az eszközt, tekintsenek a mesterre: az Egyesült Államok hadseregének egyik dandárjára, amely az állandó ellenség szerepét tölti be, s katonái a csata közepén is tanulnak és fejlődnek.
Amire az igazgatóknak emlékezniük kell
2006. 3. szám
A menedzsment területén Peter Druckernél nem volt termékenyebb és alaposabb gondolkodó. A következőkben az igazgatóknak szánt legbölcsebb tanácsai közül adunk közre néhányat.
Az üzleti siker elmélete
2006. 3. szám
Régóta – talán az 1940-es évek vége, az 1950-es évek eleje óta – nem volt annyi új, fontos menedzsmenttechnika, mint manapság: karcsúsítás, tevékenységek kihelyezése (outsourcing), teljes körű minőségmenedzsment (TQM), gazdasági értékelemzés, benchmarking, folyamatok újraformálása (reengineering). Kétségkívül hatásos eszközök, de a tevékenységek kihelyezése és a folyamatok újraformálása kivételével elsősorban az a céljuk, hogy másképpen tegyenek már létező dolgokat. A „hogyan” kérdésére adnak választ.
A stratégiát menedzselő iroda
2006. 4. szám
A vállalatok többségénél a stratégiaalkotás szinte teljesen elkülönül a megvalósítástól. A kettő levezénylésére hivatott egység létrehozásával áthidalhatjuk a szakadékot.
Az aktív várakozás stratégiája
2006. 4. szám
A szokásos üzletmenet viszonylag nyugalmas időszakainak intézkedései kulcsfontosságú hatást gyakorolnak a szervezet sorsára a kritikus időkben. Az aktív várakozás időszakaiban a vezetőknek fel kell ismerniük az esetleges fenyegetésekre vagy lehetőségekre utaló jeleket, és elég bátornak kell lenniük ahhoz, hogy a megfelelő pillanatban lépjenek.
Az intelligens szolgáltatások korának négy stratégiája
2006. 4. szám
Az ipari gyártók többsége felismerte, hogy nem a termékekben, hanem a szolgáltatásokban van „a nagy pénz”. Ma már nem elég egyszerűen szolgáltatni: „intelligens szolgáltatásokat” kell nyújtani. Ez lehetőséget ad a vállalatnak arra, hogy gazdagabb, hosszú távú kapcsolatokat alakítson ki az ügyfelekkel.
Tartsuk szemmel a perifériát!
2006. 5. szám
A vállalatok számára azok a legnagyobb veszélyek, amelyeket nem látnak közeledni. E veszélyek megértéséhez – és a lehetőségek előrejelzéséhez – jó periferikus látás szükséges.
Regionális stratégiákkal a globális vezető szerepért
2006. 6. szám
Az egész világra kiterjedő stratégia megalkotásának szándéka sokszor tévedésnek bizonyul. Jobb eredmények születnek a markáns regionális stratégiák globális stratégiává ötvözésekor.
"A" játékosok vagy "A" pozíciók? A munkaerő-menedzsment stratégiai logikája
2006. 6. szám
Aki kizárólag az „A” játékosok megkeresésére és fejlesztésére fókuszál, lemarad a lényegről. Érdemesebb először meghatározni a stratégiai szempontból kritikus fontosságú munkaköröket, majd pénzt és időt nem kímélve gondoskodni arról, hogy a megfelelő emberek kerüljenek ezekbe a pozíciókba.
Tervezgetés helyett kezdjünk el döntéseket hozni!
2006. 7-8. szám
A legtöbb vállalatnál a stratégiai tervezés nem döntéshozatalt, hanem a már – gyakran ötletszerűen – megszületett választások dokumentálását jelenti. A vezető cégek újragondolják hozzáállásukat a stratégia kidolgozásához, így képesek több, jobb és gyorsabb döntést hozni.
A vállalatok közötti verseny egyik dimenziója: az analitika világa
2006. 7-8. szám
Egyes vállalatok az adatgyűjtésre és -elemzésre építik üzleti tevékenységeiket, és az eredmények alapján cselekednek. Ezekről a cégekről bárki példát vehet.
A stratégia és az erősebb kezünk
2006. 7-8. szám
Az üzletvitelnek két módja van, és a vállalatok éppen annyira értenek az egyikhez, mint amennyire nem értenek a másikhoz. Ha tudjuk, melyikben van otthon a cégünk, képessé válhatunk a helyes stratégiai lépések megtételére.
Új stratégia implementálása a szervezet összeomlása nélkül
2006. 9. szám
A stratégiai álmok gyakran válnak rémálmokká, ha a vállalatok költséges és zavart keltő átszervezések végrehajtásába fognak. Sokkal célravezetőbb egy már jól bevált szervezeti struktúrát választani, majd kiépíteni azt a stratégiai rendszert, amely hozzáigazítja a szervezeti felépítést a stratégiához.
Hogyan születik a kisbaba? Kínálat és kereslet az újszülöttpiacon
2006. 10. szám
A terméketlen házaspárok gyermekek utáni ősi vágya végre megtalálta a beteljesülés útját – a high-tech gyermeknemzés szép új világát. Azt az iparágat, amely próbára teszi eddigi elképzeléseinket arról, hogy mik a piacok és mire szolgálnak.
TÍZ MÓDSZER A RÉSZVÉNYTULAJDONOSI ÉRTÉK NÖVELÉSÉRE
2006. 12.–2007. 1. szám
A vállalatok gyakran hangoztatják a részvénytulajdonosi érték melletti elkötelezettségüket, de ritkán követik a maximalizálást elősegítő gyakorlatot. Mit kell tennünk, hogy vállalatunk elérje a 10. szintet az értékteremtésben?
A VERSENYELŐNY ÉS A VÁLLALATOK TÁRSADALMI FELELŐSSÉGE
2007. 2. szám
Jellemző, hogy minél szorosabban kapcsolódik valamely társadalmi kérdés a vállalat üzleti tevékenységéhez, annál nagyobb a lehetőség a cég erőforrásainak kiaknázására
– a társadalom hasznára.
KÁRENYHÍTő RT.
2007. 2. szám
Jó dolog, amikor a vállalatok egy természeti vagy más
jellegű csapás után segítenek, de sokkal jobb lenne,
ha a segélyszervezetekkel együttműködve már most
elkezdenének felkészülni a következő vészhelyzetre.
Amikor a szerződéses gyártóból versenytárs lesz
2007. 3. szám
A szerződéses gyártók csökkentik a terméket eredetileg előállító cég költségeit, és tőkét szabadítanak fel. Az éhesebbek azonban egyre gyakrabban harapnak bele az őket etető kézbe. Az intelligens eredeti gyártó cégek képesek kivédeni ezt a veszélyt.
Keletre tart a „társadalmilag felelős vállalat” koncepció
2007. 4. szám
Az eminensek otthon, leányvállalataik Keleten próbálnak „jó vállalati polgárrá” válni.
Stratégiák az alacsony költségű riválisok elleni küzdelemben
2007. 6. szám
A vállalatoknak három választási lehetősége van: a támadás, az egymás mellett élés – vállalva a kényelmetlenségeket –, vagy az, hogy alacsony költségű piaci szereplővé válnak. Egyik út sem könnyű, de egy megfelelő keretrendszer segít
eldönteni, melyik stratégia működhet legjobban.
Hogyan építik vagy rombolják a menedzserek mindennapi döntései a vállalati stratégiát?
2007. 7–8. szám
A menedzserek bármely szintű erőforrás-allokációinak kumulatív hatása sokkal kézzelfoghatóbban befolyásolja a stratégiát, mint a központban kidolgozott bármilyen terv
A különbségek kezelése – A globális stratégia legfőbb kihívása
2007. 7–8. szám
A termelés és a piacok globalizációja miatt alaposan meg kell vizsgálnunk nemzetközi stratégiánkat. A cikk egy keretrendszer bemutatásával segít átgondolni a választási lehetőségeket.
Milyen legyen a vállalat következő alaptevékenysége
2007. 7–8. szám
Mi történik, ha vállalatunk meghatározó tevékenységeit a lehető legmesszebbmenőkig kihasználtuk?
Versenyelőny egy melegedő bolygón
2007. 7–8. szám
A klímaváltozás úgy befolyásolhatja vállalatunk versenykörnyezetét, hogy esetleg észre sem vesszük. Hogyan térképezhetjük fel a kockázatokat és a lehetőségeket?
A reputáció és kockázatai
2007. 7–8. szám
Azonosítsuk, mérjük fel és kezeljük a vállalat reputációját veszélyeztető kockázatokat, mielőtt még problémák jelentkeznének, vagy krízishelyzet alakulna ki.
A hosszú távú siker eléréséhez koncentráljunk a középtávra!
2007. 11. szám
A stratégiai „senki földje” a költségvetés és a hosszú távú terv között húzódik.
A jövő építése érdekszférák kereszteződésében – A társadalmi vállalatok stratégiaalakításának néhány tényezője
2007. 11. szám
A társadalmi vállalkozások irányításáról viszonylag kevés szó esik, pedig az alkalmazottak jelentős hányadát köti le ez a szektor. Tipikusan ide sorolható a magyar felsőoktatás számos egyeteme, mert sok esetben hoznak létre olyan társadalmi értéket, amelyért nem kapnak anyagi kompenzáció
Az eredményes előrejelzés hat szabálya
2007. 11. szám
Az előrejelzések célja nem a jövő megjóslása, hanem hogy tájékoztatást kapjunk arról, milyen ésszerű lépéseket tehetünk a jelenben.
A hosszan tartó siker négy alapelve
2007. 11. szám
Mi a különbség a kiváló és a csupán jól teljesítő vállalatok között? Meglepő válaszokkal szolgál a nagy múltú óriáscégekről szóló átfogó, új tanulmány.
A balanced scorecard mint stratégiai menedzsmentrendszer
2007. 12.–2008. 1. szám
A legtöbb vállalat működési és menedzsmentirányítási rendszere pénzügyi mutatószámokra és célokra épül, amelyek csak kismértékben utalnak arra, hogyan halad előre a cég hosszú távú stratégiai céljainak megvalósítása. A Robert S. Kaplan és David P. Norton által 1992-ben kidolgozott kiegyensúlyozott mutatószámrendszer (balanced scorecard – BSC) forradalmasította a teljesítmény mérőszámaival kapcsolatos konvencionális gondolkodást.
A vállalatfelvásárlás szabályai
2008. 2. szám
Hat év, 70 vállalat: a Pitney Bowes megtanult egyet s mást arról, hogyan lehet sikeres a cégfelvásárlás.
A versenypozíció feltérképezése
2008. 4. szám
Egy egyszerű grafikon segítségével megtudhatjuk, mennyit hajlandóak fizetni a vásárlók az általuk előnyként érzékelt terméktulajdonságokért. A grafikon nem csupán marketing-segédeszköz: valódi segítség a versenyképes stratégia kialakításához is.
A stratégiát alakító öt erőhatás
2008. 5. szám
A stratégiát alakító öt erőhatás ismeretében a vállalatok megérthetik iparáguk szerkezetét, nyereségesebb pozíciót alakíthatnak ki, és könnyebben kivédhetik a támadásokat.
A menedzsmentrendszer kézben tartása
2008. 5. szám
A stratégiák sikeres végrehajtásának két alapvető feltétele van: ismernünk kell a stratégiát és a működést összekapcsoló menedzsmentciklust, és tudnunk kell, hogy a ciklus egyes szakaszaiban milyen eszközökre támaszkodhatunk.
Tanuljunk könnyen, gyorsan „klaszterül”!
2008. 5. szám
Egyszerre versenyezni és együttműködni – lehetséges egyáltalán? És miért előnyös ez az érintetteknek?
Átalakuló óriások
2008. 5. szám
Milyen vállalatok tehetik jobbá a világot üzleti tevékenységükkel?
Stratégiaváltás: egyik ügyfél a másik után
2008. 6. szám
Hogyan találta ki újra önmagát a B2B-óriás Thomson Corporation a Procter & Gamble módszerének átvételével?
Négy dolog, amihez egy szolgáltatóvállalatnak értenie kell
2008. 7–8. szám
A világ legjobb szolgáltatóinak alapos tanulmányozása fényt derít rá, hogy milyen irányelvekre építik a működésüket.
Meg tudja fogalmazni a vállalat stratégiáját?
2008. 7–8. szám
Össze tudná foglalni vállalata stratégiáját 35 szóban, vagy annál is tömörebben? Ha igen, a kollégái is ugyanezt mondanák?
Hogyan értékesíthetjük jövedelmezőbben a szolgáltatásainkat?
2008. 9. szám
A termelővállalatok gyakran kiegészítő szolgáltatások kínálatával igyekeznek megkülönböztetni magukat a versenytársaiktól. Sokan hatalmas erőfeszítéseket tesznek, hogy ezzel pénzt is keressenek.
Amikor csak a győzelem számít
2008. 9. szám
Az ősi késztetés a győzelem elérésére gyakran eltiporja a racionális döntéseket. A cikkben arról lesz szó, hogyan fojtsuk el a versenyriadót, hogyan akadályozhatjuk meg az érzelmi indíttatású versenyt, vagy éppen hogyan fordíthatjuk a javunkra.
A stratégia mint rosszindulatú probléma
2008. 10. szám
A „rosszindulatú” problémákat nem lehet megoldani, de meg lehet fékezni. A stratégák egyre több ilyen problémával szembesülnek – és eszközök híján nem tudják felvenni velük a harcot.
Vállalati versenyképesség és társadalmi felelősség
2008. 11. szám
A vállalat versenyképességre törekvése és társadalmi felelősségvállalása hosszabb távon elválaszthatatlan, összefonódó folyamatok.
A stratégia sikeres megvalósításának titkai
2008. 11. szám
Kutatások bizonyítják, hogy a vállalatok azért buknak bele a stratégiák megvalósításába, mert rögtön a szerkezeti átalakításra koncentrálnak, és nem foglalkoznak az eredményesség két legfontosabb mozgatórugójával: a döntéshozatali jogokkal és az információáramlással.
Vélemények a válságról: Robert Grant, Nouriel Roubini, Surányi György
2008/12-2009/1
A nagy bukás hét módja - Az elmúlt huszonöt év legdurvább üzleti hibáinak tanulságai
2008/12-2009/1
Mi okozza a vállalatok látványos bukásait? Gyakran hét népszerű, de kockázatos stratégia okolható ezekért.
Versengés az erőforrások terén
2008/12-2009/1
A stratégiaalkotás során kombináljuk a külső körülményekre koncentráló porteri modell előnyeit a megkülönböztető erőforrások versenyéről szóló elmélet pozitívumaival!
Az inkumbens vállalat előnye
2009. 2. szám
A nagyvállalatok vezérigazgatói gyakran panaszkodnak, hogy mennyire nehéz szervezetten növelni a nyereséget. Pedig valójában a jelenlegi vevőkörükben rejlő, kihasználatlan lehetőségek aranybányáján ülnek.
Átalakító stratégiák az állandó bomlás világában
2009. 2. szám
Bizonytalan kimenetelű vállalkozásnak tűnik, amikor egy cég iparága ökoszisztémáját egy új versenyszemlélettel igyekszik életre kelteni. A megfelelő stratégiai módszerek és a rendelkezésre álló, modern digitális infrastruktúra azonban növeli a siker esélyét.
A globális vállalkozó
2009. 3. szám
A vállalkozók új nemzedéke határokon átívelően gondolkozik – már az első naptól fogva.
Amikor nem szabad globalizálódni
2009. 3. szám
Miközben a vállalatok azt hallják, hogy a globalizálódás a jövő útja, némelyikük súlyos árat fizet nemzetközi tevékenységeiért. Egyszerű tesztünk segítségével eldöntheti, minek van értelme stratégiai szempontból az ön szervezete számára.
Hogyan válnak meg részlegeiktől a legjobbak?
2009. 3. szám
A vállalatok többnyire a nehéz időkben adnak el üzletágakat. Az okos vezérigazgatók azonban igyekeznek inkább stratégiai szempontból megközelíteni a leválasztást.
A Cisco látja a jövőt
2009. 3. szám
A Cisco vezérigazgatójától megtudhatjuk, hogyan lehet bárki másnál korábban olvasni a piaci trendekből.
A megfelelő átmeneti stratégia kiválasztása
2009. 5. szám
A cikkben bemutatott eszköz segítségével az új üzleti környezethez igazíthatjuk vezetési stratégiánkat.
Vélemény – Patai Mihály a stratégiákról
2009. 5. szám
Nincs kiút... vagy mégis?
2009. 5. szám
Ésszerűség és „hadviselés” a globális pénzügyi válság és a gazdasági recesszió idején.
Vélemény – Pongrácz Ferenc a felértékelődő vevőkről
2009. 6. szám
Értékteremtő stratégiák recessziós időkre
2009. 6. szám
A feltörekvő piacokon sikereket elérő vállalatok esetei tanulságos leckék a nyugati cégeknek – hazai és nemzetközi viszonylatban egyaránt.
Hogyan versenyezzünk az ügyfelek elégedettségéért recesszió idején?
2009. 6. szám
Az ügyfelek ismerete soha nem lehet olyan hasznos, mint éppen válság idején. Az ügyfélközpontú stratégia nehéz, de működő alternatívája lehet az egyszerű árversenynek.
Találjuk ki újra az üzleti modellünket!
2009. 6. szám
A virágzó üzletek fenntartásának egyik titka az, ha felismerjük, mikor van szükség gyökeres átalakításra.
Adótudatosság, adóstratégiák a gyorsan változó üzleti és szabályozási környezetben
2009. 7-8. szám
Az adóügyek terén a vállalat – más pénzügyi kapcsolatokkal ellentétben – nem a vele mellérendeltségi viszonyban lévő, egyenrangú üzleti felekkel áll szemben, hanem a szabályozási kereteket és gyakorlatot alakító, határozott bevételi elvárásokat támasztó állammal.
Hamecz István a válságról
2009. 7-8. szám
Hogyan boldogulhatunk a turbulens piacokon?
2009. 7-8. szám
Egy klasszikussá vált bokszmérkőzés hasznos tanulságokat kínál arra nézve, hogyan lehet megragadni a lehetőségeket gazdasági visszaesés idején: az igazi bajnokok kialakítják mind az agilitás, mind a kitartás képességét.
A hosszú távú profit titka, avagy miért fontos a jó vállalati reputáció
2009. 10. szám
Amikor hasonló minőségű és árú termékek vagy szolgáltatások közül kell választanunk, tízből kilencen a vállalat reputációja alapján döntjük el, melyik terméket vagy szolgáltatást vásároljuk meg. A jó reputáció tehát értéket és vagyont teremt.
Jósoljuk meg a versenytársaink reakcióit!
2009. 10. szám
Ahhoz, hogy megértsük, hogyan reagálnak a versenytársak a következő lépésünkre, az ő szempontjukból kell értékelnünk a helyzetet, nem a sajátunkból.
A verseny mindent eldönt
2009. 10. szám
Még húsz évig a belső égés vezet
2009. 11. szám
Interjú Thomas E. Beyerrel, a Bosch-csoport Adria-régiójának igazgatójával
10 trend, amelyre figyelnünk kell
2009. 11. szám
Stratégia az új világban – nincs többé visszaút a válság előtti időkbe.
A nők gazdasága
2009. 12-2010. 1. szám
A nők vásárlóereje nagyobb piaci lehetőségeket rejt, mint Kína és India együttvéve. Mi az oka annak, hogy a vállalatok mégis olyan rossz teljesítményt nyújtanak a nők igényeinek kiszolgálásában?
Az új határvidékek
2009. 12-2010. 1. szám
Hogyan alakítja át a feltörekvő piacokon folyó versenyt a globális lassulás?
Kockázatmenedzselés az új világban
2010. 2. szám
Öt szakértő beszélget a vállalati kockázatmenedzsment jövőjéről: Robert S. Kaplan, Anette Mikes, Robert Simons, Peter Tufano és Michael Hofmann. A vita moderátora David Champion, a HBR szenior szerkesztője.
A kockázatkezelés hat melléfogása
2010. 2. szám
A „fekete hattyú” eseményeket szinte lehetetlen megjósolni. A kockázatkezelésnek nem kellene fenntartania az illúziót, hogy képesek vagyunk előre látni a jövőt, inkább próbáljuk meg csökkenteni a számunkra ismeretlen fenyegetések hatását.
A menedzserek és a kockázat békés egymás mellett élése
2010. 2. szám
Készüljünk fel a kockázattal való békés egymás mellett élésre, feltárva a lehetőségeket, meghatározva bekövetkezési valószínűségeiket.
Miért a fenntarthatóság ma az innováció fő hajtóereje?
2010. 2. szám
A fenntarthatóság a szervezeti és technológiai innovációk gazdag forrása, amely megtérül a vállalati eredményben és az árbevételben.
Hogyan alakítja a stratégia a struktúrát?
2010. 2. szám
Ne engedjük, hogy a környezet határozza meg a stratégiánkat, hanem dolgozzunk ki olyan stratégiát, amely meghatározza a környezetünket! – mondják a Kék óceán stratégia című könyv szerzői.
Vélemény: Mérő László: Ilyenkor mindig átveszi a hatalmat a józan ész...
2010. 2. szám
A HBR listája
2010. 3. szám
Áttörést jelentő elképzelések 2010-re
Érdemes-e bevezetni egy harcoló márkát?
2010. 3. szám
A vásárlók hirtelen rendkívül érzékenyen reagálnak arra, hogy megéri-e a termék az árát, és az új, olcsó versenytársak már a sarkunkban vannak.
Amit minden vezetőnek tudnia kell az ingatlanokról
2010. 3. szám
Az ingatlan gyakran a vállalatok legértékesebb vagyona, nem mindegy, hogyan sáfárkodunk vele!
Működő fúziók
2010. 3. szám
Alig várjuk, hogy gyorsan és olcsón hozzájussunk egy céghez? Ne feledjük, hogy a tehetség egyesítése fontosabb – és nehezebb – feladat, mint a számok rendbetétele!
Balanced scorecard – a vállalati szövetségek menedzselésének eszköze
2010. 4. szám
A vállalati szövetségek ötven százaléka kudarcba fullad. Az itt bemutatott technikák segítségével növelhetjük a partneri kapcsolatok sikerének esélyét.
Legyen a válasz méltó a botrányhoz!
2010. 4. szám
Részletes útmutató a krízisekre adott válaszaink kialakításához
Stratégiánk megtalálása az új körülmények között
2010. 5. szám
A válság utáni világban a globális stratégia és a szervezet sokkal rugalmasabb megközelítést igényel.
Stratégiai eszközök változó környezetben
2010. 5. szám
Olyan időszakban, amikor semmi sem állandó, a stratégiát a térképek, grafikonok és számok helyett inkább a narratívának kell befolyásolnia, vagyis a cselekmények, a mellékszálak és a szereplők határozzák meg.
Kitörés a recesszióból
2010. 5. szám
Kutatásunk eredménye azt mutatja, hogy a válság után a vállalatok kilenc százaléka sokkal erősebb, mint valaha. A cikkből megtudhatja, hogyan alapozható meg a siker.
Egy lehetséges kitörési pont: innovatív vállalkozói környezet
2010. 5. szám
Az utóbbi időben a világgazdaság zavarai miatt erősödő globalizáció és az új technológiák sokasodása új üzleti modellek keresésére ösztönzi a vállalatokat és kormányzatokat, hogy megfeleljenek a hatékonyság, a versenyképesség, a rövid távú agilitás és a hosszú távú növekedés fokozott igényeinek.
A vevői kapitalizmus kora
2010. 5. szám
Az igazgatók három évtizeden át a részvényesi érték maximalizálását tartották az elsődleges céljuknak. A tények azonban azt mutatják, hogy a részvényesek jobban járnak, ha a vállalatok a vevőket teszik az első helyre.
A részvényesi kapitalizmus mítosza
2010. 6. szám
Mi a vezérigazgatók mozgástere? Tényleg csak a részvényesi érdek számít?
Merész visszavonulás – Új stratégia a régi technológiák számára
2010. 6. szám
Egy új technológia megjelenésekor az inkumbens vállalatok sokszor – sikertelenül – próbálják meg annak bevezetését vagy legyőzését. Van egy harmadik, gyakran sokkal kedvezőbb választási lehetőség is.
Lekéstünk Kínáról?
2010. 7-8. szám
Igen, ez egy nehéz piac. Igen, lehet, hogy a versenytársaink megelőztek minket. De a legnagyobb hiba az lenne, ha úgy döntenénk, hogy nem fektetünk be Kínában.
A fenntarthatóság fontossága
2010. 7-8. szám
A versenyhelyzetet megváltoztató korábbi megatrendek tanulságai a mai vezetők számára.
Miért a dinoszauruszok uralják majd továbbra is az autóipart?
2010. 9. szám
Készüljünk fel a komplexitás forradalmára!
